arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

De rol van een leider in een High Performing Team

In welke fase zit jouw team?
Tekst: Thea Draijer & Mélise van der Ven | Beeld: Thea Draijer

Als bedrijf en/of team moet je je blijven ontwikkelen omdat de markt dit vraagt en deze continu verandert. Zijn het niet de ontwikkelingen op het gebied van techniek, ICT en regelgeving, dan is het wel de grillig-heid van de consument of de economie. Deze veranderingen hebben niet alleen invloed op het bedrijf, maar ook op het functioneren van teams. Veel bedrijven werken in ‘reguliere’ teams die standaard zijn georganiseerd en hun dagelijkse activiteiten uitvoeren. De prestaties kunnen ‘ok’ zijn, maar zijn bijna nooit optimaal. In dit artikel onderzoeken we de verschillen tussen een ‘regulier’ team en een High Performing Team (HPT).

We kijken naar de invloed die de leider daarop heeft en welke impact verschillende leiderschapsstijlen hebben op het team en dus ook op de performance.

Reguliere teams
Teams of afdelingen die we allemaal kennen. Namelijk die teams die de dagelijkse activiteiten uitvoeren of teams die speciaal samengesteld zijn voor een specifieke opdracht, gekoppeld aan een bepaalde deadline. De teamontwikkeling die zij doormaken is doorgaans terug te brengen tot het model van Bruce W. Tuckman. Zijn model kent 5 fases: forming, storming, norming, performing en mourning. In dit artikel focussen we op de eerste 4 fasen.

In een regulier team is er sprake van een duurzame collegiale relatie. De leiding stuurt continu op afstem-men en verbinden van inhoud én persoonlijke relaties. Veel teams denken dat ze in de fase van forming duidelijke werkafspraken hebben gemaakt, maar dat is vaak niet het geval. Individueel gedrag wordt namelijk gestuurd door het verlangen om bij de groep te horen. In deze fase zullen teamleden nog zoeken naar richting en informatie en nog weinig risico durven nemen. Irritaties (storming) ontwikkelen zich gaandeweg. De eigen meningen worden steviger, er wordt naar elkaar gewezen, er is concurrentie, posities worden ingenomen en conflicten broeien. Feedback geven en krijgen is nog geen gewoonte en het functioneel aangaan van conflicten is ‘eng’. De fase van norming ontwikkelt zich na de storming. Échte afspraken worden gemaakt (op taak en gedrag) en de eigen identiteit wordt gevormd. Uiteindelijk is performing de ultieme fase – die zéker niet door elk team bereikt wordt.

De fasen volgen elkaar niet per definitie in chronologische volgorde op. Soms doet het team een stap terug of begint het van vooraf aan, bijvoorbeeld als de teamsamenstelling of het takenpakket verandert.
Hoe dan ook; elk team gaat door de verschillende fasen en elke fase heeft zijn eigen kenmerken die vragen om specifieke sturing van de leider. Is deze sturing er niet, dan geeft dat veel ruis in het team. Ruis die veel energie kost en ten koste gaat van de performance.

High Performing Teams (HPT)
Een HPT is een eenheid, met teamspirit, loyaliteit en een hoog moreel. Alle energie richt zich op effectief samenwerken en het behalen van de doelstelling. Ons uitgangspunt is dat een HPT tijdelijk is (dus project-, proces-, programmateams) met een klip-en-klare opdracht en een absolute deadline, waardoor druk op het team gegarandeerd is.

Maar hoe creëer je een HPT?
Het HPT wordt door de leider samengesteld uit professionals die beschikken over de specifieke inhoudelijke kennis en gedragsvaardigheden die nodig zijn om het resultaat te halen. Een HPT is zich er volstrekt van bewust wat eenieders kwaliteiten zijn op het gebied van kennis, behoeften en gedragingen en kan hier op een respectvolle, eerlijke en heldere manier mee omgaan. Verschillen worden gezien als aanvulling in plaats van belemmering. Daarnaast is persoonlijke binding geen vereiste. Het behalen van het resultaat staat voorop. Belangrijk is dat deel uitmaken van een HPT dan ook een persoonlijke en bewuste keuze is. Vooraf is de vraag op zijn plaats: past het bij je of niet?

Na het samenstellen van het team doorleeft het team de teamvormingsfasen forming, storming en norming in één bijeenkomst. Dit kan alleen wanneer de leider zich direct bezighoudt met het creëren van conflicten, waardoor de focus komt op norming. Resultaat daarvan is dat er gedragen werk- én gedragsafspraken worden gemaakt. Ook hier gaat het om commitment van het hele team! Door dit proces van de eerste 3 fases te versnellen – wat alleen lukt met echte professionals – wordt de basis voor het HPT gelegd om snel en excellent te performen en de doelstelling binnen de deadline te realiseren. Dit zal alleen lukken met een leider die dit volledig begrijpt, hierop stuurt, het proces coördineert en faciliteert.
De rol van de leider binnen een HPT
Om een HPT te sturen is een ‘High Performing Leider’ nodig. Hij of zij heeft kennis van de fasen van ontwikkeling die élk team doormaakt op weg naar een excellent presterend team. Daarnaast versnelt en stuurt hij dit proces. De rol van de leider is vooral bij de start sturend. Hij legt het doel neer in het team en stuurt op het ontstaan van conflict in de eerste 3 fasen. Daarnaast werkt hij delegerend, stimulerend en faciliterend. Hiermee forceert hij gedragsafspraken en commitment van het hele team! Hij zorgt ervoor dat feedback geven en krijgen een gewoonte wordt en dat functionele conflicten worden aangegaan en opgelost, waardoor energielekken geen kans krijgen. Om dit te realiseren handelt de leider daar vanaf dag 1 naar.

Leiderschap met een open vizier
Als leider weet je waar je eigen krachten liggen. Door dit inzicht is afstemmen op de ander makkelijker en weet je beter wat je eigen voorkeuren en behoeftes zijn, zonder daarbij je eigen krachten en kwaliteiten te verliezen. Ook weet je wanneer je motiverend of juist belemmerend bent. Pas dan kun je samen met je team werken aan high performance. Als leider kun je niet alleen schakelen tussen diverse leiderschapsstijlen zoals directief, motiverend, coördinerend, stimulerend en faciliterend, je weet ook hoe je kunt schakelen op 3 niveaus van leiderschap.

Niveau 1 is gericht op IK: zelfleiderschap. Op dit niveau durf je jezelf af te blijven vragen hoe jij vanuit authenticiteit vertrouwen kan scheppen en je aan kunt passen aan alle fases die een team in tijden van verandering ondergaat, zonder het vastgestelde teamdoel te verliezen. Op dit niveau ben je je bewust van je persoonlijke behoefte, voorkeuren, kwaliteiten, valkuilen, oordelen en aannames.

Niveau 2 is gericht op JIJ versus WIJ. Je signaleert wat de daadwerkelijke behoeften van het individu en het team zijn. Je weet in welke fase het team zich bevindt en oordeelt niet. Je (h)erkent, stuurt, faciliteert, ondersteunt en motiveert. Communiceert helder de teamdoelstelling en het gevraagde gedrag rond optimale samenwerking en communicatie. Je maakt duidelijke afspraken vanuit teamcommitment.

Niveau 3 is gericht op het Systeem. Het systeem heeft als geheel toegevoegde waarde. Vanuit zelfleiderschap wordt er gekeken naar wat er niet wordt uitgesproken. Je bent nieuwsgierig vanuit verbinding en je bent je bewust van jouw eigen voorkeuren. Wat gebeurt er onder de oppervlakte? Zijn er ongeschreven teamregels ontstaan die besproken dienen te worden? Je blijft het team een spiegel voorhouden, spreekt het team aan en koppelt dit te allen tijde aan de teamdoelstellingen en de gemaakte afspraken op taak- en gedragsniveau. Reveal The System!

Het kunnen acteren op alle drie de leiderschapsniveaus is een vereiste om een HPT versneld door de ontwikkel-fasen te leiden en daarmee de doelstellingen van het team te realiseren. Met andere woorden: ‘Out The Box’ kunnen zijn en vanuit eigen bewustzijn openstaan voor de ander, het team én het systeem.

Forming, storming en norming in de snelkookpan
High Performing Teams komen helaas niet heel vaak voor. Veelal komt dit door de teamsamenstelling, maar vaak ook doordat de leider het HPT niet adequaat stuurt, delegeert en faciliteert. Een ‘High Performing Leider’ is een voorwaarde voor het creëren van een HPT en het realiseren van de doelstelling binnen de gestelde deadline. Daarbij moet deze leider de drie niveau’s (h)erkennen en in korte tijd de eerste drie teamontwikkelingsfasen doorlopen om zo het team optimaal te laten functioneren. Kortom: als de leider niet afstemt en verbindt met zichzelf, met de ander én op het team in de verschillende fasen – die bij een HPT in één keer in de snelkookpan gaan – stagneert de teamontwikkeling en daarmee het realiseren van de teamdoelstelling!

Oorzaak Slechte performance

Iedereen heeft het wel eens meegemaakt: een slechte performance vanwege een spanningsveld tussen de leider en het team. Waar zat ‘m dat in?

  • Was dat in een regulier team of een HPT?
  • Was er een gebrek aan passend leiderschap direct vanaf de start?
  • Was de leider teveel ‘In The Box’ en handelde hij vanuit eigen voorkeuren en oordeel?
  • Was er gebrek aan leiderschap op alle drie de niveaus?
  • Was er onvoldoende kennis om de juiste interventies te plegen die het team op dat moment nodig had?
Mélise van der Ven

Mélise is een bevlogen coach en trainer die mensen en organisaties uitdaagt professionele kansen te benutten die eerder niet voor mogelijk werden gehouden. Ze helpt mensen met behulp van individuele of teambegeleiding hun dromen en doelen in actie om te zetten, zowel in werk als privé situatie. Mélise is internationaal gecertificeerd, nauw betrokken, taboedoorbrekend en werkt vanuit persoonlijke passie.

Thea Draijer

Harold Waaijer is een geboren ondernemer en stond aan de wieg bij de oprichting van de Dekkeigroep in 2011. Als Hervormer maakte hij kennis met Insights Discovery. Nu doet hij als Directieve Motivator met veel plezier zijn werk. Harold werkt als mentor/coach voor High Potentials en als trainer voor High Performing Teams.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *