arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Gebrek aan effectieve samenwerking legt projecten onnodig lam

Tekst: Jo Krill

De wereld van Engineering & Construction kent professionele en veelal internationale ondernemingen die in staat zijn om indrukwekkende projecten te ontwerpen en te realiseren. Organisaties met eigen opleidingsprogramma’s voor hun eigen ingenieurs en andere professionals waar, naast de broodnodige praktijkervaring, ook de theorie wordt bijgespijkerd. Ik kijk regelmatig bij die bedrijven en veel grote projecten in de keuken en mis iets. Hoe groot, indrukwekkend en kostbaar de projecten ook zijn, de aandacht voor de menselijke factor is zeer bescheiden.

Projecten lopen niet uit de rails omdat het vakmanschap of de techniek ontoereikend is, maar juist omdat de mensen die het moeten doen langs elkaar heen werken, slecht communiceren, elkaar niet begrijpen, conflicten krijgen en/of niet kunnen omgaan met de stress van de grote belangen die in het geding zijn. Gek genoeg krijgt die kant van de medaille weinig tot geen aandacht. Ja, wel als het mis gaat – en het gaat nog wel eens mis – maar dan wordt van alles van stal gehaald om een conflict op te lossen of een team weer op de rails te krijgen. Soms lukt dat, soms ook niet.

Beheersen

Mijn stelling is dan ook dat de menselijke factor de meest kritische factor is voor het welslagen van een project (binnen budget en binnen de tijd en met een constructieve samenwerking binnen en tussen partij-en). Door hier bij aanvang niet in te investeren is men in de branche ‘penny wise and pound foolish’. Immers, het gezonde verstand dicteert dat preventief onderhoud goedkoper is dan reparatie achteraf. Niet zelden heb ik mogen ervaren dat projectmanagers gaandeweg tot het inzicht kwamen dat het toch wel erg ingewikkeld is om met een projectteam te werken dat is samengesteld uit gedetacheerde professionals van consortium partners, vertegenwoordigers van de opdrachtgever (de klant) en – zeker bij grote projecten – ook nog vaak multicultureel (mensen uit meer dan 3 landen was geen uitzondering). Geef hier maar eens leiding aan en stem hier maar eens af hoe je om moet gaan met direct reports, met interfaces, met andere disciplines, met tijdsplanning en met people management. Hier is het beheersen van het vak en het zijn van een goede projectmanager niet meer toereikend. Inzicht in elkaars persoonlijkheden, culturele verschillen, tegengestelde belangen en omgaan met stress en feedback zijn keihard nodig om resultaten te boeken. Gebrekkige cohesie in grote projectteams frustreert dan ook vaak de voortgang en het eindresultaat.

‘Hoe groot, indrukwekkend en kostbaar de projecten ook zijn, de aandacht voor de menselijke factor is zeer bescheiden’

Investeren

Dat grootschalige projecten complex zijn is een open deur. Evenals het feit dat zij samenwerking vragen van een grote groep uiteenlopende mensen met verschillende disciplines (van ontwerpfase tot de bouw en ingebruikname) en van diverse nationaliteiten. Samenwerking in dergelijke complexe projectteams komt alleen maar goed uit de verf als projectleden elkaar voldoende kennen en relaties op basis van vertrouwen tot stand kunnen komen. Dat vraagt volgens mij dat de grote ingenieursbureaus, maar ook de bouwondernemingen aan de ene kant en de opdrachtgevers aan de andere kant oog hebben voor het bouwen van een sterk projectteam. Dan volstaat het niet te denken dat professionals vanzelf inhoudelijk goed werk afleveren. Investeren in een sterk team aan de voorkant is echt nodig. Dat is een bescheiden investering die als percentage van de bouwsom vaak te verwaarlozen is. Maar het rendement van die investering is enorm. Sterke teams bouwen is geen kunst, het is een vak. En dat gaat al heel lang veel verder en dieper dan samen vlotten bouwen en een biertje drinken. Het leren omgaan met en geven van feedback is bijvoorbeeld van groot belang. Hetzelfde geldt voor het omgaan met stresssituaties, waarmee teamleden in intensieve en langdurige trajecten constant worden geconfronteerd. Schade door fouten of vertragingen kost al snel miljoenen. Om nog maar te zwijgen van de effecten van gemotiveerde projectteamleden die met een voldaan gevoel naar het volgende project overstappen in plaats van met een kater. Tel uit je winst.

Effectiviteit

De effectiviteit kan omhoog door bij aanvang project-teams wat tijd te gunnen om elkaar al vanaf de start persoonlijk en buiten de werkvloer te leren kennen. Medewerkers die elkaars persoonlijke gedragsvoorkeu-ren en beperkingen kennen en benutten, kunnen beter samen presteren, ook onder druk. Medewerkers durven elkaar aan te spreken op gedrag en het aantal conflicten vermindert. De praktijk bewijst dat deze aanpak werkt bij grote baggeraars, bouwers, ingenieursbureaus en mega- bouwprojecten in Nederland en daarbuiten. Maar van een algemeen inzicht is nog geen sprake. Hoe zou dat nou toch komen? Zou investeren in mensen dan toch nog als soft worden bestempeld?

‘Zou investeren in mensen dan toch nog als soft worden bestempeld?’

Jo Krill

Jo Krill is sinds 2003 aan Insights Benelux verbonden en sinds 2005 Partner. Zijn expertise en ook zijn grootste passie ligt vooral op het vlak van boardroom consultancy, team coaching en conflictinterventies in teams. Met ruim 20 jaar ervaring wil hij zijn inzichten en expertise op het gebied van leiderschap graag delen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *