arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

“Gewoon doen en niet bang zijn”

Paul Verburgt over Minimal management
Tekst: Mark van den Berg

Voor Paul Verburgt is minimal management hét antwoord op de toenemende complexiteit van deze wereld, waarin CEO’s niet langer het antwoord op alle vragen hebben. Verburgt ziet hoe tal van organisaties nog steeds dagelijks bezig zijn met beheersen en daar batterijen managers voor inzetten. Hij laat zien dat het anders kan - niet een beetje anders, maar drastisch anders - en schreef er zelfs een boek over.

Aan stellige uitspraken ontbreekt het Paul Verburgt niet. “Als je de zorgvuldig opgebouwde systemen om mensen heen afbreekt en stopt met hen te dresseren, gaan mensen vrijheid ervaren en daardoor beter presteren. Medewerkers mogen - nee, moeten - weer zélf gaan denken. Dan vinden ze zelf de oplossingen voor problemen die zich binnen hun werk voordoen.”

Gecreëerde onmisbaarheid
Verburgt windt er geen doekjes om. “Menig manager denkt dat hij onmisbaar is, maar die onmisbaarheid is gecreëerd. Men weet niet beter dan toestemming te moeten vragen voor of verantwoording af te moeten leggen over doktersbezoek, vakantiedagen, tijdsbesteding en ga zo maar door. Medewerkers accepteren dat, net zoals het risico op een nat pak in een regenbui. Waar een vraag is, komt aanbod. Gedresseerde medewerkers gedragen zich daarnaar. Toch - of misschien juist daarom - moet het management zich zo min mogelijk met de medewerkers bemoeien, dan gaat er minder verkeerd.”

De vraag die rijst is wat dan nog de rol is van de leidinggevende. “Natuurlijk moet je weten wat er gebeurt in de organisatie en waarmee je medewerkers bezig zijn. Maar ga een monteur niet lastig vallen met allerlei procedures en lijstjes. Hij verstaat zijn vak en kan heel goed zelf bedenken hoe het werk het beste kan worden uitgevoerd, waarschijnlijk beter dan de leidinggevende dat kan. Kies ervoor je medewerker enkele doelen mee te geven: helder en zonder twee of drie cijfers achter de komma. Dat is minimal management.”

“geef medewerkers hun vrijheid en eigen verantwoordelijkheid terug en beperk management tot het minimum”

Geen zero management
De weinige managers die overblijven binnen de filosofie van minimal management, zullen een flinke dosis zelfrelativering in huis moeten hebben en hun eigen tegenstelling moeten zijn. “Laat ik een voorbeeld geven. Je zult de beperkte waarde van een managementapparaat voor ogen moeten houden, terwijl je tegelijkertijd een groot geloof moet hebben in management. Het is namelijk geen zero management!”

Hoe komt iemand tot deze filosofie? “Toen ik rond m’n veertigste baas was van een grote organisatie besloot ik gesprekken te gaan voeren met medewerkers die het primaire werk deden. Door die vele gesprekken ontdekte ik dat ze mij eigenlijk niet nodig hadden. Sterker nog, ze voelden zich beperkt door alle managementlagen die van alles van ze wilden. De managers op hun beurt - meestal ‘knel’ tussen twee lagen - wilden ook het beste voor de medewerkers, maar voelden zich beklemd tussen hun goede intenties en ‘de eisen van het hoofdkantoor’. Zo hield men elkaar bezig met verantwoording afleggen op basis van een woud aan regels, procedures en bijbehorende papieren en dat ging allemaal ten koste van het primaire werk.”

Paul Verburgt kwam meteen in actie. “Ik heb me toen geconcentreerd op het afschaffen van alle ballast, om het werk weer zo eenvoudig mogelijk te maken. Medewerkers ervoeren het als een bevrijding en raakten meer ontspannen. Onze monteurs gingen weer doen waar ze goed in waren, repareren.” Verburgt kan niet duidelijker zijn: “Als je vindt dat mensen instructies nodig hebben en verantwoording moeten afleggen, dan heb je het druk als manager. Geef je mensen de ruimte, laat ze in hun waarde en laat ze doen waar ze goed in zijn, dan kom je tot de conclusie dat je overbodig bent. Mensen hebben niemand nodig om zichzelf te zijn.”

Lekker werken
Op de vraag of dit niet een iets te gemakkelijke versimpeling is, komt het antwoord even snel als resoluut: “Over het algemeen kom je een heel eind, maar er zullen heus voorbeelden zijn waar het niet zo werkt. In dat soort situaties streef je naar het best haalbare. En ik ben ervan overtuigd dat het gros van de organisaties er klaar voor is. Denk aan gemeenten, zorginstellingen en onderwijs. Dat zijn toch bij uitstek organisaties waar de regelzucht zijn werk doet. Je vraagt je af wat belangrijker is: de klant of het proces? Wat willen de medewerkers? Zij willen gewoon doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben, lekker werken.”

De rol van de CEO in dit proces is er volgens Verburgt een van ontzorgen. “De CEO heeft tot taak ervoor te zorgen dat mensen zonder belemmeringen hun werk kunnen doen. Hoe ze dat doen en met wie, dat maakt me niet uit. De CEO zal het gedachtegoed van minimal management moeten belichamen en moeten kunnen omgaan met weerstanden, in het bijzonder met de algemeen heersende overtuiging dat mensen er maar een potje van maken als je niet over ze waakt of ze controleert.”
Uitzonderingen zijn er natuurlijk ook. “Er zijn situaties waarin je als management echt aan de bak moet. Denk aan een dreigend faillissement of een fusie. Dan is er daadkracht nodig en moeten er besluiten worden genomen. Dat is de rol van het management.” Vanzelfsprekend moet een CEO inhoudelijk kennis van zaken hebben, op de hoogte zijn van het werk dat binnen de organisatie wordt uitgevoerd, beaamt Paul Verburgt. “Dat is zonder enige twijfel ultra belangrijk! Als je genetisch belast bent met de eigenschappen nieuwsgierigheid en interesse in anderen, dan komt die inhoudelijke kennis gelukkig vrij snel. Ik zie mezelf als een spons die nauwelijks verzadigd raakt. Processen boeien me niet, het werk wel.”

“mensen hebben niemand nodig om zichzelf te zijn”

In één klap
Het implementeren van verandering stuit vaak op weerstand. “En ongeloof. Ongeloof dat het loslaten van beheersing tot iets positiefs zal leiden. Maar inmiddels”, zegt hij trots, “is het bewijs geleverd! In de laatste organisatie waar ik me mocht uitleven is het minimal management zo diep ingevoerd dat je het bijna genetische modificatie kunt noemen.” Dat implementeren moet als het aan Verburgt ligt wel in één klap. “Gefaseerde invoering of ‘een beetje’ minimal management, daar geloof ik niet in. Gewoon doen en niet bang zijn dat het bedrijf in elkaar stort, dat gebeurt echt niet.”
Toch heb je soms te maken met een algemene overtuiging dat medewerkers moeten worden begeleid en gecontroleerd. “Vertrouwen hebben en daar ook naar handelen, is voor sommige mensen moeilijk. Hier en daar is er openlijk verzet, maar je hebt natuurlijk ook het minder zichtbare, dat is lastiger. Ik ben in beide gevallen glashelder: als je niet kunt leven met deze nieuwe vorm van ‘besturen’, dan is hier geen plaats voor jou.”
Het lijkt een succesformule, maar er is niet altijd sprake van instant succes. Bij een van de bedrijven waar Verburgt minimal management invoerde, werd hij na enkele jaren teruggevraagd. Wat hij aantrof, stemde niet vrolijk. “Ik had niet verwacht dat minimal management in dezelfde vorm zou blijven bestaan, maar toch ben ik me rot geschrokken. Na mijn vertrek waren de managementlagen weer zorgvuldig opgebouwd en regeerden er weer tal van procedures en regels. Het maakte me boos en verdrietig. Zeker omdat de medewerkers de rekening betaalden. Door de ontstane situatie was ik gedwongen afscheid te nemen van een aantal van hen. Bij de medewerkers zag ik grofweg twee reacties. Een deel gaf me het gevoel dat ik Marco Borsato was die een optreden kwam verzorgen, anderen zagen me als een slager die kwam snijden in het personeelsbestand. Toch ishet me gelukt die organisatie weer gezond achter te laten.”

WIE Mark van den Berg

WAT Arbeids- en organisatiedeskundige, geaccrediteerd Insights Discovery trainer en coach.

WAAROM Het (her)vinden van werkplezier is wat Mark drijft. Een open houding, het stellen van kritische vragen, gecombineerd met milde confrontatie en humor kenmerken zijn stijl. Motto: ‘Het zijn juist de verschillen die een team sterker maken’.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *