arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

“Goed leiderschap toont zich in slechte tijden in goede tijden kan iedereen het”

In gesprek met Toon Gerbrands, algemeen directeur van PSV
Tekst: GLENN HOLSTER Beeld:PSV

Toon Gerbrands leest geen boeken over leiderschap. “Een echte leider ben je of ben je niet. Dat kun je niet leren. Autobiografieën inspireren; dat zijn waargebeurde verhalen. Leiderschapsboeken gaan over hoe het in theorie zou moeten en dat is niet de werkelijkheid.” De algemeen directeur van PSV steekt zijn mening niet onder stoelen of banken. Glenn Holster gaat met hem in gesprek.

Wat is leiderschap?
“Leiderschap is andere mensen laten functioneren. Bij PSV werken 190 mensen. Ik zit hier nu met jou te praten in de wetenschap dat 189 mensen hun werk goed doen. Doen ze dat, dat vinden ze mij blijkbaar een goede leider. Functioneer ik zelf goed maar draait de tent niet, dan vinden ze mij niks. Met andere woorden: als ik andere mensen de ruimte, structuur en context biedt om goed te kunnen functioneren, dan roept iedereen: ‘Die Toon is een goede leider’. Een goede leider hoeft dus eigenlijk niet zo veel te doen.”

Hoe kom je tot deze opvatting?
“Ik geloof in het principe van de rugzak. Iedereen heeft een rugzak, een mentale rugzak en een rugzak met ervaringen. Je gooit er dingen in en haalt er dingen uit. Als je maar oud genoeg wordt, dan ga je dingen herkennen en denk je ‘dat gebeurt mij geen tweede keer’. De dingen waar je iets van leert, gooi je erbij. Je rugzak moet alleen niet te zwaar worden, want dan kun je niet meer lopen. Onderweg probeer je er dus dingen uit te gooien: dingen die je al beheerst of dingen die vijf jaar geleden zo waren. Een ‘archief’ is nergens voor nodig als je ervan uitgaat dat je zelfstandig leert en ontwikkelt. Dan zou ik iets terugpakken van jaren geleden en gebruik ik mijn nieuwe kennis dus niet.”

Wat maakt iemand tot een goed leider?
“Duidelijk communiceren. Een leider wordt afgerekend op het halen van doelen. Ik communiceer bewust vooraf alle doelen die ik wil halen. Daar zit een risico in. Want als ik ze niet haal, kunnen ze mij daar op afrekenen. Toch doe ik het. Ik heb het nodig om goed te kunnen functioneren en om richting te bepalen. Er moet altijd een punt op de horizon staan. Ook daag ik andere mensen uit om doelen te stellen, zodat we iets hebben om te evalueren. Mensen denken daar vaak niet over na. Ze beginnen met iets en proberen daarna te verklaren hoe succesvol het was. Maar als we van tevoren niets hebben afgesproken, dan kunnen we daar helemaal niets over zeggen.”

Na twaalf jaar AZ droeg je het stokje over aan je toekomstige concurrent. Hoe doe je zoiets?
“Ik geloof niet in het overdragen van leiderschap. Ik heb menig keer een sportteam achter mij gelaten en het is glashelder: zolang je er zelf bent, beteken je iets. Op de dag dat je weggaat - eigenlijk al als je aankondigt dat je weggaat - is het afgelopen. Ik heb niet de illusie dat als ik ergens wegga, er iets van mij blijft hangen. Op het moment dat je vertrekt als boegbeeld is het einde oefening. Voor hen en voor jou. Je hoopt voor de club het beste, maar stiekem wil je toch dat ze het net iets minder goed doen dan jij het hebt achtergelaten. Als je erover nadenkt slaat het nergens op. Maar dat is iets menselijks, denk ik.”

Hoe manifesteerde jij je toen je bij PSV aan de slag ging?
“Ik heb de eerste drie weken overal rondgelopen en ik heb alles opgeschreven wat mij opviel. Wat gaat er goed? Wat kan er beter? Vervolgens heb ik het directieteam bij elkaar gehaald en slechts één vraag gesteld: zijn wij een prestatiegerichte organisatie? ‘Ja’, riep iedereen. Mijn antwoord: ‘Oké, dan zal ik jullie laten zien wat ik versta onder een prestatiegerichte organisatie en onder prestatiegericht werken’.” Toon staat op, pakt uit zijn bureaula een A4’tje met zo’n vijftien punten en leest er een paar voor: “Feedback geven, geen excuses, voorbeeldgedrag, alles heeft een prijs, doorzetten en - misschien wel de belangrijkste - verantwoordelijkheid nemen. Alle directieleden gingen met dat lijstje naar huis om een week lang te kunnen discussiëren, punten te schrappen en toe te voegen. Wat denk je? Iedereen kwam terug met exact hetzelfde lijstje. Niks geschrapt, niks erbij, geen discussie.”

Hoe werkte dat in de praktijk?
“We begonnen aan de eerste observatie. ‘Wat vonden jullie van onze open dag?’ Rapportcijfers 4, 5 en 6 werden gegeven. ‘Welk cijfer zou de open dag van PSV moeten hebben?’ Een 8, nee een 9! Duidelijk. Volgende vraag: ‘Wie is er verantwoordelijk voor onze open dag?’ Iemand onderaan in de organisatie werd aangewezen. Maar wie hier aan tafel is verantwoordelijk? Eén van de mensen aan tafel stak zijn hand op. Aan hem vroeg ik: Waarom was die open dag geen 9? Het ene na het andere excuus kwam op tafel. Ho stop, we zouden niet meer met excuses komen. Maar ik moet toch op vakantie kunnen in de zomer? Nee, als je in deze organisatie wil werken,