arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Een goede werksfeer start met zelfinzicht en moed

7 hefbomen voor een betere werksfeer
Tekst: MEREDITH VAN OVERLOOP | Beeld: HANS HOGERVORST

Een goede sfeer op het werk is enorm bepalend voor ons werkgeluk. En voor de meesten van ons dan ook belangrijker dan een goed salaris. Een aanhoudend slechte werksfeer kan de rioleringen van een organisatie doen verstoppen, of zelfs doen overlopen. Van de stank die dat met zich meebrengt, hebben niet alleen de medewerkers en de organisatie last, maar ook de aandeelhouders en de klanten. In mijn boek Het Overloopeffect reik ik een aantal ontstoppers aan: 7 hefbomen voor een betere werksfeer. Wie deze op een effectieve manier wil inzetten kan niet zonder zelfinzicht en heeft een flinke dosis moed nodig.

Zelfinzicht gaat in de eerste plaats over het kennen van je eigen unieke talenten. Dat hoeven niet de talenten te zijn die bijvoorbeeld je ouders of leerkrachten benoemden. Het hoeven ook niet dezelfde talenten te zijn als pakweg twintig jaar geleden. We bestaan uit vele ikken, die afhankelijk van de context verschillende talenten inzetten en zich een leven lang ontwikkelen. Je zelfinzicht moet mee ontwikkelen: het werk is dus nooit af. Zelfinzicht gaat daarnaast om het kennen van de effecten van jouw gedrag op anderen. Dat betekent dat je interactie met en feedback van anderen nodig hebt om een duidelijk beeld van jezelf te krijgen.

Zelfinzicht alleen is niet genoeg
De eerste hefboom voor een betere werksfeer die ik in mijn boek bespreek is ‘groeigericht kijken’. De tegenovergestelde, probleemgerichte mindset – waarbij je je richt op wat níet goed gaat - is een echte sfeerverpester en heel besmettelijk. Ik begeleidde onlangs een team dat voortdurend aan het klagen en roddelen was over de leidinggevende. Je hebt zelfinzicht nodig om in te zien dat dit wij-samen-tegen-de-ander weliswaar voor even een gevoel van verbinding geeft, maar uiteindelijk heel slecht is voor de sfeer en ieders werkgeluk. Maar zelfinzicht alleen is niet genoeg. Mensen zeggen zo vaak: ‘Oh, maar dat weet ik van mezelf’. Het vergt moed om vervolgens je verantwoordelijkheid te pakken voor de consequenties van deze manier van kijken en communiceren. Het team in kwestie pakte die verantwoordelijkheid en besloot het anders te gaan doen. Drie maanden later heerste er een compleet andere sfeer.

'De probleemgerichte mindset is een echte sfeerverpester en heel besmettelijk'

Kijken naar ingebakken patronen
De tweede hefboom noem ik ‘moedig omgaan met conflicten’. Hoe een volwassene met conflicten omgaat, wordt voor een belangrijk deel bepaald door zijn jeugd. Dat maakt het een lastig thema: je hebt vaak te maken met diep ingewortelde defensiemechanismen. Toch kan het enorm veel lucht geven om naar die ‘ingebakken patronen’ te kijken en je af te vragen hoe je die kunt doorbreken: vermijd ik conflicten? Ben ik iemand die heel snel gaat blaffen, omdat ik bang ben? Hoe leer ik mijn behoeften uit te spreken? En hoe leer ik om rustig te luisteren naar de behoeften van de ander? Maar deze inzichten kun je nooit loskoppelen van de context: een andere context roept een ander patroon op. Daarom kan het heel vruchtbaar zijn om hier als team aan te werken.

Rioolvervuilers
Tijdens de research voor mijn boek vond ik twee belangrijke rioolvervuilers die te maken hebben met het omgaan met conflicten. De eerste is fake harmony, een term van Patrick Lencioni: een geveinsd harmonieuze sfeer. We doen alsof alles oké is, maar ondertussen staat er een olifant in de kamer. Er is moed voor nodig om die olifant te benoemen en te zeggen wat je ervan vindt en wat je behoefte is. De tweede rioolvervuiler is de dramadriehoek, een door Stephen Karpman beschreven copingstrategie. Gezinnen, schoolklassen, teams, hele organisaties kunnen zich gedragen als ‘spelers’ van de dramadriehoek. Er is een slachtoffer, dat geen verantwoordelijkheid neemt voor het eigen gedrag. Er is een aanklager, die zelf nergens schuld aan heeft en de ander beschuldigt. En er is een redder, die de verantwoordelijkheid naar zich toetrekt om zaken op te lossen, ook als niemand dat van hem vraagt. De ene rol triggert de andere. Als dat een gewoonte wordt, leidt het tot een extreem onveilige sfeer, waarbij uiteindelijk niemand nog invloed heeft op wat er werkelijk gebeurt. Ook hier is er weer moed voor nodig om als team of organisatie in te zien dat je verzeild bent geraakt in de dramadriehoek. Maar mensen kunnen dit defensiemechanisme ook hard nodig hebben. Het onder ogen zien van de werkelijkheid – een verlies, ontslag of sluiting – doet dan teveel pijn. Als coach is het belangrijk om respect te hebben voor wat iemand aankan en aan wil kunnen. Tegelijkertijd kan het nodig zijn om een spiegel voor te houden: de manier van communiceren in de dramadriehoek kan zo’n gewoonte worden dat mensen erin gaan ‘wonen’.


Omgevingsinzicht
Hefboom vier is het ontwikkelen van gedeeld leiderschap. Ik ben ervan overtuigd dat dé leider niet bestaat. Leiderschap is een verbond tussen verschillende leidende energieën. Er is een trekkende, een duwende, een ondersteunende en een begrenzende energie. Elke energie heeft andere competenties en talenten. En iedereen heeft alle energieën in zich, maar heeft van nature een aantal voorkeuren. Je hebt zelfinzicht nodig om te beseffen: dit zijn mijn sterktes, talenten en valkuilen; dit is mijn unieke energie die ik nu kan