arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Het spel van loslaten en verbinden

Virtuele werkomgeving stelt nieuwe eisen aan leiderschap
Tekst: Carin Leenders

Onze werkomgeving is steeds vaker een virtuele werkomgeving. Online vergaderen, ‘digitale’ werkplekken, werken op locatie. Daarbij wordt veelvuldig gebruik gemaakt van tablet, smartphone en social media. Deze veranderende werkomgeving stelt ook nieuwe eisen aan leiderschap. Hoe kunnen leidinggevende en medewerker elkaar nog ‘vinden’? 

Naambordje op de deur, vaste werkplek, ‘nine-to-five’, bijpraten - en roddelen - bij de koffieautomaat, vaste overlegschema’s, samen lunchen. In de klassieke werkomgeving vormen deze vanzelfsprekendheden de pijlers waarop leidinggevenden hun leiderschapsstijl baseren. Maar in de virtuele werkomgeving zijn deze systemen en processen niet langer vanzelfsprekend, ze zijn zelfs grotendeels verdwenen. De pijlers worden verplaatst en de leiderschapsstijl moet daarop worden aangepast.

Situationeel leiderschap
Vaste werktijden en vaste overlegmomenten geven je als leidinggevende handvatten bij het beoordelen van de kwantiteit en kwaliteit van het werk dat de medewerkers leveren. In de virtuele werkomgeving ontbreken die handvatten. De individuele medewerker vormt daarom steeds meer het vertrekpunt voor de leiderschapsstijl. Binnen dit ‘situationeel leiderschap’ bepalen de taakvolwassenheid van de medewerker en diens voorkeuren en behoeften welke stijl van aansturing nodig is. Dit betekent overigens ook dat medewerkers persoonlijk leiderschap moeten ontwikkelen en hun eigen leertrajecten kunnen vormgeven. Op basis van zelfinzicht, dat zij bijvoorbeeld kunnen verdiepen door middel van het Insights Discovery profiel, kunnen zij aangeven wat zij nodig hebben.

Persoonlijke behoeften
Op dit punt ligt voor de leidinggevende een uitdaging; hij moet de medewerker kunnen faciliteren en begeleiden in het helder krijgen van diens persoonlijke behoeften. Maar dan moet je als leidinggevende wel een coachende stijl ontwikkelen; een stijl waarbij je met persoonlijke aandacht in één-op-één situaties met je medewerker in gesprek gaat. Je moet bovendien vertrouwen kunnen geven aan de medewerker, nu die minder vaak op de werkvloer aanwezig is. Vanuit vertrouwen coachen op resultaat betekent loslaten en tegelijkertijd een manier vinden om in verbinding te blijven.

“De verschuiving naar virtueel werken  heeft geleid tot ontwikkeling van nieuw leiderschap”

Resultaatgericht vanuit visie
Medewerkers hebben inzicht nodig in de context waarbinnen zij hun resultaten leveren. Er wordt van hen tenslotte verwacht dat zij zelf verantwoordelijkheid nemen en zelfstandig keuzes maken. Om hen daarin te faciliteren investeert de leidinggevende in het bespreken van de organisatiedoelen en de bijdrage van het team aan deze doelen. Met de individuele medewerker maakt de leidinggevende SMART afspraken zodat die weet wat er van hem verwacht wordt. Leidinggevende en medewerker bespreken ook hoe zal worden gerapporteerd. Tijdens deze gesprekken geeft de leidinggevende duidelijke feedback en het is ook een coachingsmoment. De leidinggevende geeft vanuit visie resultaatgericht leiding.

Heldere werkprocessen
Nu de afdelingsstructuur minder tastbaar en zichtbaar is, gaat de leidinggevende op zoek naar middelen om zijn virtuele afdeling een structuur mee te geven die voor iedereen in het team werkbaar is. Techniek en internet vervullen daarin een belangrijke rol. Online vergaderen, communicatiesystemen waarmee collega’s vindbaar en bereikbaar zijn en waarin documenten gedeeld kunnen worden, skypen, het zijn tools die worden ingezet ter ondersteuning van de werkprocessen in de virtuele werkomgeving. Om dit goed te laten verlopen werkt de leidinggevende mét zijn team aan heldere werkprocessen met besluitvormingsmomenten.

Een nieuw teamgevoel
De nieuwe manier van werken heeft ook invloed op het teamgevoel. Medewerkers zien elkaar minder vaak. Op de dagen dat ze op kantoor zijn, werken ze vaak in een grotere ruimte met flexibele werkplekken en dus ook wisselende collega’s. Om in die context verbinding tussen de teamleden te creëren, moet je als leidinggevende bewust bepaalde acties ondernemen die een voedingsbodem creëren voor een nieuw teamgevoel. Communicatie over de communicatie en interactie tussen de teamleden is daarbij van belang. De leidinggevende zal binnen het team aandacht moeten vragen voor het organiseren en plannen van teamactiviteiten. Hij zal in zijn leiderschapsrol creativiteit in het creëren van verbinding moeten laten zien en daarmee zijn team inspireren en meenemen in het proces, zodat iedereen in het team dit als een gezamenlijke verantwoordelijkheid ziet en oppakt.

Nieuw leiderschap
De verschuiving naar werken in een virtuele omgeving heeft geleid tot ontwikkeling van nieuw leiderschap. De accenten liggen meer op heldere communicatie, vertrouwen, loslaten en verbinden. Ook het coachen en faciliteren van de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap bij medewerkers zijn onderdeel van dat nieuwe leiderschap. De kansen en dilemma’s van de ontwikkeling naar een virtuele werkomgeving vragen om actie van leidinggevende en medewerker. Samen dragen zij de verantwoordelijkheid voor succes in dit spel van loslaten en verbinden.

WIE Carin Leenders

WAT Sociologe, MD professional, coach, opleider, NLP en Insights Practitioner. Binnen haar bedrijf Shintai werkt zij op het gebied van teambuilding, persoonlijke effectiviteit en communicatie.

WAAROM Shintai is Japans voor beweging en essentie. Mensen komen in beweging en leren het meest als iets hen raakt bij de bron, bij datgene waar zij voor staan: de essentie. Dat proces wil Carin via haar werk teweegbrengen. Haar moto: ‘Bewegen = Leren = Leven’.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *