arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

High Performing Teams. Een doel, middel of droom

Tekst: Eric de Waard & Joost Sliphorst

Je hebt een mooie doelstelling en een strak plan gemaakt om je doelen te bereiken. Jouw team is een topteam samengesteld uit mensen die geselecteerd zijn op basis van motivatie en bewezen competenties.

Kortom: “Klaar voor de start….” , niets lijkt jou en je team in de weg te staan successen te boeken, toch?

Maar al snel blijkt dat er tóch dingen niet lekker lopen. Afspraken worden niet nagekomen, mensen lijken niet echt met elkaar te communiceren en de resultaten komen onder druk te staan. De samenwerking komt maar niet op gang. Waar je eerst droomde van een High Performing Team lig je er nu wakker van. Wat kun je doen, wat is er gebeurd, en vooral: WAT IS NU NODIG? Wat kun jij doen om jouw team alsnog tot topprestaties te leiden?

TOPprestaties worden van onder de oppervlakte geleverd
Wanneer men destijds op de Titanic een onderwatercamera had gehad, dan was de ijsberg veel eerder in zicht gekomen en was tijdig bijsturen een manoeuvre geweest waar niemand ooit nog over had gesproken. In dit white paper volgt een weergave van dat wat teams onder de oppervlakte kan beperken bij het leveren van topprestaties. Hierbij komen de volgende punten aan bod:

  1. Intermenselijke dynamieken die onbewust remmend werken
  2. Punten van herkenning - voorbeelden
  3. Kapstokken om de vaart er weer in te krijgen

Want: wakker vallen en je droom leven, dat is wat je wilt. En dat wakker vallen gebeurt pas wanneer je waarneemt wat er onder de oppervlakte binnen jouw team speelt.

Hoe vaak kijk jij via jouw onderwatercamera?
Mensen in het algemeen zijn lid van een groter team, een systeem. Bijvoorbeeld de afdeling, de divisie, de onderneming, het huidige gezin, de relatie of het huwelijk, het gezin van herkomst, het dorp, de kerk, het zuiden, het noorden, het man-zijn, vrouw-zijn, enz. Vanuit al die systemen nemen mensen bagage mee. Zo heeft iedereen zijn eigen dingetjes.

En dat is precies wat je elke dag meeneemt en uitstraalt. Bij alles wat je doet en bij iedereen met wie je in aanraking komt. Vanuit elk systeem breng je aspecten in die invloed hebben op jouw functioneren. Als zoon/dochter, vader/moeder, als lid van een team. Je brengt al je bagage in om jouw plan te verwezenlijken. Om te excelleren.

Hierna volgt een verdieping op de drie aspecten die horen bij het lidmaatschap van een team. Aspecten die bepalend zijn voor de stabiliteit en veerkracht van je team; stabiliteit om de koers vast te houden en veerkracht om kleine veranderingen flexibel op te vangen.

‘Het is alsof je naar je kind dat leert fietsen roept: “Niet tegen die boom aan rijden hoor”, “Welke boom, pap?” … Boem!’

I. BINDING & LOYALITEIT: alles wil compleet zijn
Erkenning en erbij horen is het verlangen van elk individu. Groepen hebben het nodig om compleet te zijn. Dat klinkt logisch, maar vaak vergeten we het belang van deze basisbehoefte. Mensen, zaken of gebeurtenissen worden niet erkend, niet gezien, weggedrukt of onder het tapijt geschoven. Dat maakt incompleet.

Mensen zijn loyaal aan elkaar. Wanneer iemand een team verlaat, blijft er doorgaans een lijntje bestaan tussen die persoon en de overgebleven teamleden. Datzelfde geldt andersom: een nieuw teamlid heeft vaak nog verschillende lijntjes lopen met de plek waar hij vandaan komt. Zo zit de mens nu eenmaal in elkaar. Dit soort lijntjes krijgen, bewust of onbewust, aandacht. En aandacht is gelijk aan energie. Dat betekent dat wanneer die aandacht gericht is op dingen buiten het team, er automatisch minder energie over is om binnen het team te gebruiken. We noemen dit een loyaliteitslek in het systeem. Er stroomt als het ware energie naar buiten die niet kan worden ingezet ten behoeve van de teamdoelstellingen.

Zaken die worden verzwegen, onder de mat worden geschoven en/of als taboe of geheim worden bestempeld zijn dodelijk voor de energie in een groep. Het kost namelijk energie om iets weg te drukken en ook dat is energie (lees: aandacht) die niet aan iets anders kan worden besteed. Het is alsof je naar je kind dat leert fietsen roept: “Niet tegen die boom aan rijden hoor”, “Welke boom, pap?” … Boem! Aandacht is energie. Dat waarvan je niet wilt dat het energie krijgt… precies, vul het zelf maar in.
Binding heeft dus niet alleen met mensen te maken, het gaat ook over dingen, gebeurtenissen. Belangrijk is het dus dat groepen en systemen compleet zijn, dat iedereen en alles gezien wordt, er geen geheimen zijn en er geen oude lijntjes naar buiten lopen die maken dat de energie die in het team nodig is naar buiten wegloopt.

Symptomen van incompleet zijn:

  • hoog verzuim, verloop
  • roddel, lage betrokkenheid en motivatie
  • weerstand naar buitenwereld en management
  • het niet succesvol kunnen invullen van functie(s) binnen het team
  • fraude en diefstal

II. ORDENING: alles heeft een eigen plek
Over het begrip ‘plek’ leer je al heel vroeg. Dat begint bij je ouders waar je als kind wordt geboren. Jij bent dan ‘kind van’: jij bent de kleine en de ouders zijn de grote. Er is sprake van een verticale relatie. Kijken we naar broers/zussen, dan is er sprake van ‘de oudste, jongste, middelste, enige’; dit noemen we een horizontale relatie.

Het is in het gezin belangrijk dat de ouders en kinderen hun eigen plek innemen. Als de kinderen als grote mensen “aan het werk” zijn in het gezin, dan rommelt het dikwijls bij of tussen de ouders.

In organisaties en teams is dat niet anders. Binnen het team is er voor elk teamlid een eigen plek, met alles wat daarbij hoort en zonder wat daar niet bij hoort (denk aan factoren als het langst/kortst in dienst, rol of functie, chronologische leeftijd etc.) Zelfs een zelfsturend team heeft één stuur nodig.

Indien er sprake is van ‘plekverwarring’ (horizontaal en/of verticaal) is de eigen plek leeg en wordt er op de plek van de ander strijd geleverd tussen twee teamleden die dezelfde plek willen innemen. Dit is een bron van ineffectiviteit in de performance.

Een voorbeeld waarin deze goedbedoelde strijd helder wordt gaat over het teamlid dat alles wat ‘valt’ opvangt “omdat het anders niet goed gaat, en vanuit de overtuiging… iemand moet het toch doen?

‘Binnen het team is er voor elk teamlid een eigen plek, met alles wat daarbij hoort en zonder wat daar niet bij hoort’

Peter is senior medewerker op de afdeling sales. Zijn verantwoordelijkheid is de top drie accounts van de organisatie. Omdat Peter merkt dat er aan de coördinatie binnen de afdeling nogal wat schort en hij vindt dat zijn sales director nogal laks is, neemt hij het voortouw in het bijeen roepen van de afdeling in een overleg over een productintroductie. Dat is dus niet wat er bij zijn plek hoort. Hij heeft zich met zijn eigen accounts bezig te houden, coördinatie is de job van de sales director. Die is (metaforisch gezien) de grote en Peter is de kleine. Peter maakt zich te groot en dat hoort niet bij “een eigen plek”. 

Zo’n “reddingsactie” is natuurlijk prima wanneer deze incidenteel wordt ondernomen. Wanneer dit echter structureel gebeurt, leidt het tot scheve verhoudingen en waarschijnlijk tot frustraties. Niet alleen bij “de redder in nood” Peter maar ook bij de sales director, die tijdens de reddingsactie “omver wordt gelopen”.

Symptomen van plekverwarring:

  • manusje van alles
  • de kont tegen de krib gooien, teamleden gaan hun eigen weg
  • structureel niet halen van deadlines en doelstellingen
  • hoog verloop, pesten
  • elkaar niet aanspreken op gedrag

III. BALANS in GEVEN en ONTVANGEN
“Voor wat, hoort wat”: een bekend spreekwoord, dat meer diepgang kent dan op het eerste gezicht lijkt. Mensen geven een deel van hun tijd en energie aan hun werk. Dat doen ze omdat het simpelweg ook iets oplevert. Naast materiële beloningen zoals salaris, vergoedingen en emolumenten gaat het ook over immateriële beloning: aanzien, respect, erkenning en … een schouderklopje. Dat allemaal komen de teamleden halen als tegenprestatie voor hun individuele bijdrage aan de doelstellingen van het team als geheel.

Het is goed om te weten wat de teamleden ieder voor zich komen halen, wat ze nodig hebben. We noemen dat een ‘contract’. Hoe duidelijker dat contract is, des te beter en makkelijker het is om te beoordelen of beide partijen zich er nog aan kunnen houden.
Wanneer er namelijk iets gehaald of verlangd wordt dat niet in het contract is vastgelegd, dan is er sprake van een ‘verborgen contract’. Er treedt in dat geval een onevenwichtigheid op in het geven en ontvangen die leidt tot verwarring. Ook dit vormt een bron van ineffectiviteit in de performance.

‘Voor wat, hoort wat: een bekend spreekwoord, dat meer diepgang kent dan op het eerste gezicht lijkt’

Symptomen van een verstoorde balans:

  • spanningen en klagen op de werkvloer
  • pleasen
  • veel werk mee naar huis nemen
  • niet opnemen van vakantiedagen, structureel overwerken
  • hoog verzuim, burn-out

Hoe leid je jouw team naar een topprestatie?
Een heel kort antwoord op deze vraag: voldoen aan de drie voorwaarden om teams stabiliteit en flexibiliteit te geven. En dus, zorgen voor:

  • Binding: alles en iedereen wordt gezien en erkend
  • Ordening: alles en iedereen neemt een eigen plek in met alles wat daarbij hoort
  • Balans in geven en ontvangen: we spreken zaken af in een ‘contract’; ‘voor wat hoort wat’, je geeft wat je hebt en je neemt wat er voor je is.

Dit zijn in feite universele systeemwetten. Een team is net als iedere andere groep een systeem. En de wetten van Binding, Ordening, Geven & Ontvangen gelden in alle systemen en zelfs over alle systemen heen.

Met deze systemische kijk op teams ben je in staat om datgene te doen wat nodig is om weer aan deze belangrijke voorwaarden te voldoen. De leden van het team kunnen zich bewust en onbewust bezighouden met dat wat echt belangrijk is: het leveren van topprestaties door het gehele team.

Hoe doe je dat?
Terwijl je dit stuk leest, is de gedachte misschien al door je heen geschoten, dat er in jouw team iets niet klopt. Noem het intuïtie, je boerenverstand, je buikgevoel. Luister naar dat gevoel en gebruik die boerenslimheid.

Belangrijk is om daarna feitelijk te evalueren of er sprake is van een mogelijk destructieve dynamiek. Dat doe je door eerst zelf te kijken of er sprake is van één van de genoemde symptomen. Een volgende stap kan dan een korte externe inventarisatie zijn op mogelijk geschonden “systeemwet(ten)”.

‘Wat zou het mooi zijn als we allemaal wakker zouden vallen, onze onderwatercamera effectief zouden leren gebruiken en zo samen een droomteam kunnen creëren dat topprestaties levert!’

Eric de Waard

Eric de Waard begeleidt als executive coach directies en management, ondernemers en professionals bij vraagstukken die gaan over de ontwikkeling van hun organisatie, leiderschap en talenten. Vragen dus die gaan over leven en werk. Vanuit systemisch perspectief en kader benadert Eric met speelse lef, humor en scherpte zijn omgeving en de mensen waar hij mee werkt.

Joost Sliphorst

Jongste zoon uit een katholiek gezin van 4 kinderen. Genieter van het leven, vader van 2 dochters en tevens coach en trainer bij Trackselling. Hij heeft zijn opleidingen op het gebied van coaching en begeleiding in zowel de VS als Nederland gevolgd. In zijn werk wordt hij van binnen gedreven in het samenbrengen van de zakelijke wereld en de wereld van het hart.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *