arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

High Performing?

Tekst: Samantha Burghout

We moeten meer feedback geven, want feedback is the breakfast of champions. We moeten out of the box denken, win-win opportunities creëren, ons richten op onze core business, best practices delen, plannen fine-tunen en een helicopter view behouden. Want wie een oog op de bal houdt, mist toch mooi de man in het apenpak (link naar filmpje). Dit alles natuurlijk ten behoeve van het strategisch belang van de organisatie. De strategie waar we allemaal dedicated aan werken met alle skills die onzeresources bezitten.

Ik denk dat menigeen van ons zich wel eens schuldig heeft gemaakt aan één van de bovenstaande uitspraken. Ik in ieder geval wel. Want hoe gekscherend ik de woorden hierboven ook achter elkaar plak, het zijn wel allemaal belangrijke onderwerpen binnen onze organisaties.

We zijn gewend om, als we het over bedrijven hebben, te denken in termen van afdelingen en functies; ofwel de zogenoemde harkjes. De baas zit boven in het harkje, de medewerkers onderin. De baas zit in zijn ivoren toren, het ‘klootjesvolk’ staat met hun voeten in de modder op de werkvloer. Tussen de baas en de werkvloer zitten nog wat lagen. De mate van aansluiting en afstemming? Daarover verschilt elke laag over het algemeen van mening.

‘Stilstaan is achteruit gaan. Niks doen of in stand houden wat er is, is geen optie meer’

Het is toch wel interessant. Lagen met – al dan niet leidinggevende – functies zijn gecreëerd om degelijker ‘zaken’ te kunnen doen. Om adequater te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving en alleen maar met datgene bezig te zijn waar je je op een bepaald niveau mee bezig hoort te houden. Om te zorgen voor een goede aansluiting en afstemming tussen de ‘top’ en de ‘bottom’. Dit zou je zomaar als ‘High Performing’ kunnen bestempelen.

Deze structuur heeft een hele tijd gewerkt, maar we zijn ingehaald door een nieuwe realiteit. Ontwikkelingen gaan sneller dan ooit en de houdbaarheid van strategieën – en van bedrijven – zijn daarmee korter dan ooit tevoren. Stilstaan is achteruit gaan. Niks doen of in stand houden wat er is, is geen optie meer.

Al die lagen werken ineens verstikkend en remmend. We zijn vooral druk bezig met onderlinge afstemming, want een beslissing gaat over veel lagen. Over zo veel lagen zelfs dat de beslissing zelf soms elk contact met de realiteit lijkt te missen. En dan? De werkvloer is boos, het middenmanagement is verward en de directie snapt niet waarom er niks gebeurt. Het bedrijf is nul flexibel en daarmee niet in staat om aansluiting te vinden bij de continu veranderende buitenwereld, waar ook haar klant zich begeeft.

Afdelingen zijn achterhaald, evenals allerlei tussenlagen. De klant verwacht meer en meer flexibiliteit en kan dat in een tijd van internet en globalisering ook eisen. De klant verwacht dat het aanbod continu wordt afgestemd op zijn vraag, op zijn behoefte. Doet het ene bedrijf dat niet, dan is er wel een ander.

Wat een verademing! Eindelijk moeten we iets doen aan de verstikkende greep van de bureaucratie waar we in meer of mindere mate allemaal onderdeel van uitmaken. Makkelijk gezegd natuurlijk, maar dit vraagt om een geheel andere organisatie van het bedrijf. Het gaat erom dat de klant zo goed en zo snel mogelijk geholpen wordt en dat kan alleen maar als medewerkers ‘empowered’ worden en meer verantwoordelijkheid krijgen. Een plattere organisatie. Meer (persoonlijk) contact, zowel intern als extern, waardoor de afstand letterlijk kleiner wordt en er veel minder ruimte is voor ruis, verwarring en misvattingen.

‘De juiste mensen, op het juiste moment, aan het juiste vraagstuk laten werken. Dat is voor mij het enige waar het bij High Performing om gaat’

De juiste mensen, op het juiste moment, aan het juiste vraagstuk laten werken. Dat is voor mij het enige waar het bij High Performing om gaat. Aan de belangrijkste randvoorwaarde invulling geven. Namelijk optimaal gebruik maken van talent en energie. Wanneer je de talenten en ook de passie van je medewerkers optimaal benut, zal het je verbazen wat je daarvoor terug krijgt.

Een platte organisatiestructuur waarin medewerkers meer en meer eigen verantwoordelijkheid mogen dragen, heeft nogal wat gevolgen voor hoe wij naar bedrijven kijken. Afdelingen werken beperkend, want misschien is iemand wel erg goed in het verkopen van producten, maar ook in het doen van financiële analyses. Mensen laten werken aan datgene waar ze blij van worden, en ook goed in zijn, kan inhouden dat ze onderdeel zijn van meerdere teams. Teams zijn hiermee geen vast gegeven meer, dus hoe kunnen ze dan toch succesvol zijn? En als iedereen zich dan als hybride beestje door een organisatie heen beweegt? Hoe weet je dan zeker dat ze de juiste dingen doen? Dat is bijna niet te controleren. Hoe duidelijker het is wat er van een (tijdelijk) team wordt verwacht, en wat elk individu toe kan voegen, hoe sneller het team High Performing zal zijn. En wat valt er dan nog te controleren.

Is High Performing dan de norm? Wat mij betreft wel. Ook al kun je het – volgens de welbekende fasen van Tuckman – dan net zo goed een ‘performing team’ noemen. High Performing doet vermoeden dat het team bovengemiddeld goed functioneert en dat er dus ook ‘low performing’ teams zijn. Ik kan me niet voorstellen dat je genoegen neemt met het bestaan van niet goed functionerende teams. Dat is zowel voor een bedrijf als voor de mensen die daar een onderdeel van zijn verschrikkelijk.

Hoe dan ook: een team met de juiste capaciteiten in de juiste flow zal resultaten boeken, of het nou wil of niet. Het gaat niet om High Performing, het gaat om Performing… voor alle teams in alle bedrijven.

Samantha Burghout

Samantha Burghout is Head of Products and Learning bij Insights Benelux. Zij kijkt vanuit deze rol naar de mogelijkheden om als organisatie te groeien, maar faciliteert ook de mogelijkheden om producten, materialen en ervaringen te delen met het netwerk van opgeleide Practitioners middels de Academy. Haar continue drive naar verbetering en passie voor groei zorgen regelmatig voor nieuwe initiatieven, zowel intern als extern.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *