arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Hoe krijgen we die ‘rode managers’ weg?!

Tekst: Ellen de Jong

Oei! Nu vloek ik niet één keer, maar wel twee keer in de “Insights-kerk”. Rode managers: foei, dat mag je niet zeggen. En dan ook nog eens suggereren dat ze niet optimaal geschikt zijn voor de functie van manager… Dat kan al helemaal niet.

Toch wil ik deze ongenuanceerde stelling neerleggen om een discussie op gang te brengen over de stijl van leidinggeven die past bij deze tijd. Een tijd waarin we willen dat de mensen op de werkvloer hun verantwoordelijkheid pakken. We zoeken medewerkers die regelmatig hun manier van werken kritisch tegen het licht houden en die verbetervoorstellen bedenken én implementeren (LEAN werken). Deze tijd betekent bovendien dat mensen vaak buiten het blikveld van de leidinggevende hun werk doen; het Nieuwe Werken vergt ook een nieuwe leiderschapsstijl.

Mensen zoals Ricardo Semler trekken volle zalen. Kijk naar de beroemde TED Talk van Susan Cain, “The Power of Introverts”. Hierin pleit zij ervoor om introverte mensen de ruimte te geven om hun creatieve denkkracht aan te wenden door ze ook écht even met rust te laten en ze niet voortdurend te dwingen om samen te werken in projecten en met z’n allen in kantoortuinen te zitten. Trainers en organisatieadviseurs gaan met management- teams aan de slag om hun stijl van leidinggeven meer dienend en faciliterend te laten zijn.

‘we zoeken medewerkers die regelmatig hun manier van werken kritisch tegen het licht houden’

In de afgelopen decennia hebben we echter heel hard ons best gedaan om op de hogere managementfuncties mensen aan te trekken die daadkrachtig en besluit-vaardig zijn. Oplossingsgerichte goalgetters die goed kunnen saneren en voor de troepen uit durven lopen. En ja, de mensen met een Rode voorkeur zijn daar erg goed in en pakken die rol met liefde op. Een Rood gekleurd MT geeft bovendien een sneeuwbaleffect: immers, we nemen bij sollicitatieprocedures graag mensen aan die op ons lijken, want dat klikt automatisch. Zo is een flink peloton ontstaan van managers die graag “in control” zijn, die vinden dat zij de beste oplossingen kunnen verzinnen voor de problemen rond productiviteit en kwaliteit en die niet gewend zijn te vertrouwen op de denkkracht van hun medewerkers. Niet écht. Daarmee bedoel ik dat deze managers natuurlijk wel zo slim zijn om de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen en hun medewerkers mee te laten denken en te betrekken bij hun plannen. Maar zullen zij, als het erop aankomt, kunnen accepteren dat een compleet ander idee beter is dan wat zij al met zo veel wijsheid en ervaring hadden ontworpen? Kunnen ze überhaupt het geduld opbrengen om te wachten op weloverwogen conclusies, terwijl ze in feite de oplossing al hadden bedacht voordat ze de vraag elders (lees: lager) in de organisatie neerlegden?

Het probleem zit hem vooral in de “slechte dag”. Als het spannend wordt, als de druk toeneemt, als de Directie of het Bestuur zenuwachtig wordt en resultaten wil zien. Op zo’n moment zal een leidinggevende met eerste kleur Rood erg moeten stretchen om het niet over te nemen; op zijn tong bijten en handen op de rug binden. Geduldig zijn en loslaten. Poeh, dát is lastig voor Rood. En stel dat dit toch lukt, wat dan? Van MT-leden wordt verwacht dat zij elkaar informeren over wat ze doen en wat het heeft opgeleverd. Wie is er dan zo moedig om te zeggen: “Ik zal voor de volgende vergadering een aantal van mijn medewerkers hier uitnodigen om te vertellen waar we mee bezig zijn. Zij weten dat beter te vertellen dan ik, want ze hebben het tenslotte zelf bedacht.”

‘Geduldig zijn en loslaten. dát is lastig voor Rood. en stel dat dit toch lukt, wat dan?’

In mijn rol als trainer kom ik ze soms tegen: introverte leiders. Leiders die hun mensen goed kennen, die weten wat er privé speelt, die luisteren naar de ideeën om het werk te verbeteren en daarna hun invloed aanwenden om die oplossingen te faciliteren. Leiders die al hun afspraken stipt nakomen, die ervan genieten om te zien hoe hun team groeit en bloeit en die weleens vergeten om dit te etaleren. Zichtbaarheid en schijnwerpers zijn per slot van rekening niet het doel van de oefening…

Dit zijn de leidinggevenden die teams aansturen die in mijn ogen High Performing mogen worden genoemd. Allereerst is er een gevoel van veiligheid en vertrouwen, de basis van de driehoek die volgens Lencioni nodig is voor teameffectiviteit. Doordat men elkaar goed kent, op werk en privé, groeit de onderlinge loyaliteit en is men bereid een slag harder te werken voor het belang van het team. Mensen durven elkaar aan te spreken vanuit de wetenschap dat ondanks “harde woorden” de relatie intact blijft.

Er is betrokkenheid bij het werk en bij elkaar. En van daaruit nemen medewerkers verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van hun werk. Zij leggen er eer in om de processen te verbeteren. Zijn samen trots op het resultaat. De medewerkers krijgen de veren die ze verdienen. En de leidinggevende deelt in die trots en voldoening en weet dat er nog meer mooie resultaten zullen worden behaald. Al weet hij nog niet hoe, hij weet wel waarom.

Ik denk dat dit leiderschap terrein zal winnen. Uiteindelijk. Omdat het nodig is. Omdat het resultaat oplevert.

We hebben wel nog een lange weg te gaan.

‘In mijn rol als trainer kom ik ze soms tegen: introverte leiders. Leiders die hun mensen goed kennen’

Ellen de Jong

Ellen de Jong heeft jarenlange ervaring als leidinggevende in zowel profit, als non-profit als overheidsorganisaties. Sinds enkele jaren werkt ze voor zichzelf en sinds de zomer van 2014 als lid van de Dekkei Groep. Haar top  drie specialisaties zijn management development, werken aan teameffectiviteit en mobiliteit. Ze zet daarbij graag Insights Discovery in als ondersteunend instrument. 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *