arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Hoe werk je aan vertrouwen bij teamleden op afstand?

Tekst: Maarten van Arkel

Vandaag de dag wordt steeds meer in virtuele teams gewerkt. De globalisering vraagt er meer en meer om, en ICT biedt de middelen om onafhankelijk van plaats (en vaak ook tijd) efficiënter met elkaar samen te werken. De oplossingen worden vooral gezocht en gevonden in web-based communicatiemiddelen, en in verdere ontwikkeling van “self service” HR tools.

Naarmate de fysieke afstand tussen mensen groter wordt, neemt de betrokkenheid af. Maar dat geldt niet voor de onderlinge afhankelijkheid. En… hoe zit dat met vertrouwen? Is vertrouwen binnen virtuele teams net zo belangrijk als bij een traditioneel team? Medewerkers die op afstand werken en weinig of geen persoonlijk contact hebben met andere teamleden schijnen zich vaak uitgesloten te voelen en daardoor soms de collega’s en zelfs de leidinggevende niet volledig te vertrouwen. Bouwen aan vertrouwen in teams op afstand is wellicht (nog) lastiger dan in teams waarin men in elkaars nabijheid werkt. Ook bij virtuele teams is afstemmen en verbinding maken een voorwaarde om tot effectieve samenwerking te komen. Wat kunnen leiders doen om te bouwen aan vertrouwen in teams op afstand?

Vertrouwen is een glijdende schaal waarop wij balanceren. Een resultante van een proces waarin elementen zoals geloof in een goede afloop, de bereidheid om afhankelijk van een ander te zijn, en wederzijds geloof dat een ander doet wat je van hem verwacht, een belangrijke rol spelen.

Bovendien zijn er ook nog verschillende niveaus van vertrouwen te onderscheiden, variërend van vluchtig vertrouwen tot diep, volledig vertrouwen. De context evenals de personen in kwestie bepalen welke mate van vertrouwen nodig is. Het wordt pas echt gecompliceerd als we vaststellen dat “vertrouwen hebben” iets individueels is, onder meer afhankelijk van de levenservaringen en psychologische voorkeuren van iemand. Vertrouwen van anderen kun je verdienen (en verliezen) door bijvoorbeeld (niet) te zeggen wat je doet en (niet) te doen wat je zegt. Vertrouwen in anderen hangt voor een groot deel af van jouw bewustzijn, bereidheid en vermogen om afhankelijk van anderen te zijn (managen van onderlinge afhankelijkheid). Dat wat we hebben ervaren, bepaalt in sterke mate met welk basisvertrouwen we aan een nieuwe samenwerking beginnen. Er wordt (vanuit de biologie) beweerd dat het in onze natuur zit om niemand te vertrouwen, behalve onze ouders.

Maar psychologische studies tonen aan dat vertrouwen wél kan worden ontwikkeld en dat het proces met behulp van een aantal technieken zelfs kan worden versneld.

Vanuit de overtuiging dat vertrouwen een belangrijk element is bij onderlinge samenwerking, en dat vertrouwen een resultaat is van meerdere factoren, richten we ons in dit artikel op het winnen van vertrouwen, niet zozeer het schenken.

WAT IS VERTROUWEN?
  • Bereidheid van een persoon of groep om afhankelijk te zijn van de daden van een andere persoon of groep.
  • Geloven dat iets goed zal gaan.
  • Verwachting dat de persoon die het vertrouwen geniet van een ander zal handelen op een manier die de ander niet zal benadelen. Het risico bestaat hierbij dat de ander in een nadelige positie belandt indien die persoon het vertrouwen schaadt.
  • Geloven dat de persoon die men vertrouwt, zal doen wat men verwacht.

 

Tegen deze achtergrond zouden we kunnen stellen dat succesvol samenwerken wordt bepaald door:

  • de mate waarin duidelijkheid wordt gegeven over doel, richting en deadlines. Een gemeenschappelijk doel zorgt voor synergie en een sterker gevoel van samenwerken aan iets groters dan enkel het individu.
  • de mate waarin de leider laat zien dat hij vertrouwen heeft in ieder individu. Daardoor zullen mensen sneller vertrouwen hebben in de leider en in zijn oordeel dat ook de rest betrouwbaar is.
  • de mate waarin mensen vertrouwen hebben in een goede afloop.

Waar we spreken over virtuele teams komt daar nog iets bij, omdat de afstand een belemmering kan vormen voor een gemeenschappelijke verbinding. Soms is het een oplossing om elkaar eens in de zoveel tijd te ontmoeten. Daarnaast kan worden gewerkt aan middelen die de onderlinge afstand verkleinen, bijvoorbeeld gesloten sociale netwerken. Het werkt vaak goed om teamleden te stimuleren om informatie te delen. Niet alleen zuiver zakelijke feiten, maar ook meer ludieke en persoonlijke dingen zoals een foto van de lunch met een klant. Mensen die meer vanuit hun gevoel tot beslissingen komen en die betrokkenheid en waarden belangrijk vinden in hun werk, zullen meer verbinding voelen als er ook aandacht is voor persoonlijke aspecten. Of aandacht voor ingrijpende maatschappelijke gebeurtenissen. Kijk naar het voorbeeld van coach Joop Alberda die na de “Charlie Hebdo” aanslag besloot tijd uit te trekken om met zijn zwemteam hierover de dialoog aan te gaan. Het kan de onderlinge band versterken als er ook tijd wordt genomen om dat wat op één of enkele teamleden een grote impact heeft, te laten delen met teamleden die er verder van af staan.

Een ander kenmerk is de kwaliteit van communicatie. De hoeveelheid aan communicatie is minder belangrijk dan de kwaliteit ervan. Het is belangrijk om de communicatie weliswaar tot het absoluut noodzakelijke te beperken, maar er op die momenten wel voldoende tijd en aandacht aan te besteden. Mensen die het gevoel krijgen dat ze overladen worden met mails en berichten, raken sneller geïrriteerd door die persoon of zelfs door het werk. Dit is niet goed voor het vertrouwen en ook niet voor de productiviteit. Bovendien missen we bij virtuele teams een belangrijke informatiebron: lichaamstaal. Lichaamstaal is een heel belangrijk aspect van communicatie. Ze helpt om een boodschap juist over te dragen en te interpreteren. Bij communicatie op afstand valt dit weg, want veel contacten lopen via mail en telefoon. Zo kunnen we bijvoorbeeld niet zien aan de reactie van medewerkers of ze onze feedback hebben begrepen. Des te belangrijker dus om twee keer na te denken over hoe we iets (schriftelijk of telefonisch) formuleren en om stil te staan bij het effect van onze woorden. Afstand kan onbegrip en problemen sneller aandikken, wat betekent dat accenten en nuances een nog grotere rol spelen dan bij ‘normale’ communicatie al het geval is.

Ook voorspelbaarheid van communicatie is een belangrijk en misschien minder voor de hand liggend kenmerk. Wanneer iemand telkens binnen 5 uur antwoord krijgt van een collega, zal hij ook geen vragen stellen wanneer er een volgende keer na 3 uur nog geen reactie is. Studies wijzen uit dat teams met weinig vertrouwen weinig communiceren en de communicatie vaak overlaten aan een paar enkelingen binnen het team. Teams met veel vertrouwen zoeken elkaar echter heel regelmatig op, bijvoorbeeld door aan het eind van de dag even te Skypen om alles nog eens af te toetsen. Hierbij kan het interessant zijn dat teamleden elkaar ook duidelijk informeren over wanneer zij voor langere tijd (meer dan een dag) niet bereikbaar zijn. Collega’s hoeven zich dan geen zorgen te maken (of zich op te winden!) wanneer ze even niks horen.  Voorspelbaarheid in communicatie is dus vooral belangrijk voor de gemoedsrust van elk individu.

Een laatste belangrijke factor om vertrouwen binnen virtuele teams te ontwikkelen is de bereidheid om de leiding te laten rouleren. Vaak wordt in dergelijke teams aan projecten van een bepaalde duur en volgens een bepaalde structuur gewerkt. Roulerende leidersrollen in de loop van een project kunnen bijvoorbeeld betekenen dat bij de ontwikkeling van een website in eerste instantie de designer de leiding heeft, de ontwikkelaar in de fase wanneer dat onderdeel prominent aan bod komt, de marketeer wanneer… enz. Een centrale leidersrol blijft belangrijk, maar meer vanuit een monitor- en mentortaak dan vanuit een klassieke command-andcontrol rol. De leider zal in toenemende mate degene zijn die op resultaten stuurt, de rol van mentor op zich neemt en oude overtuigingen durft los te laten.

KLEURRIJK VERTROUWEN

Bekijken we deze leidersrol in relatie tot de gedragskenmerken van de Insights kleuren, dan komen we tot bovenstaande voorkeursstijlen. In eerste instantie zou de indruk kunnen ontstaan dat een leider die zich bewust is van de waarde van vertrouwen in zijn virtuele team, zichzelf uitdaagt om vooral Zacht Groene energie te gebruiken. Aandacht voor de persoon, ondersteunend zijn, en zorgdragen voor groei. Maar als we goed kijken naar alle factoren die hierboven worden genoemd, wordt het kleurrijker. Alle kleuren bieden leiderschapskwaliteiten die kunnen bijdragen aan het vertrouwen bij de teamleden. Bijvoorbeeld Stralend Geel: inspireren en motiveren, stimuleren van optimisme en energie, een visie. Vurig Rood: koers uitzetten, bieden van constructieve kritiek, sturen op resultaten. En niet te vergeten Helder Blauw: consistentie en betrouwbaarheid, transparantie en verantwoordelijkheid, respect voor inzet van persoonlijke kennis en kunde.

VIRTUEEL VERTROUWEN

Kortom, vertrouwen creëren binnen virtuele teams vergt een zekere verschuiving van prioritaire focus. De factoren die hier bepalend zijn, komen we immers ook (grotendeels) tegen bij ‘normale’ teams. Echter, de afstand dicteert dat we onze focus bewust richten op die elementen die de verbinding kunnen versterken tussen mensen die elkaar niet of nauwelijks zien.

Om met de woorden van Patrick Lencioni af te sluiten:
“Remember teamwork begins by building trust.”

Maarten van Arkel

Maarten is de oprichter en eigenaar van DialoGrow. Hij heeft jarenlange ervaring opgedaan in het bedrijfsleven binnen het HRM-vakgebied, employability, training en coaching, zowel op organisatieniveau als op indivi-dueel niveau. Maarten heeft in de afgelopen jaren vele managers en medewerkers begeleid. Vaak waren dat loopbaanvragen, of thema’s op het gebied van samenwerking of leiderschap.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *