arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Manager, maak jij jezelf overbodig? Of durf je dat niet?

Van individueel werken naar zelflerende teams en zelfsturende organisaties
Tekst: Reinier Teurlings

Zou het niet heerlijk zijn als jouw team ook goed blijft functioneren als jij er niet bent? Gewoon omdat iedereen in jouw team weet wat er moet gebeuren. Ieder teamlid weet waar hij/zij verantwoordelijk voor is, begrijpt binnen welke grenzen kan worden geopereerd en weet welke beslissingen zelfstandig kunnen worden genomen. En ook als het moeilijker wordt, komen jouw medewerkers er als team samen uit. Zonder dat jij, de leidinggevende, aanwezig bent! Durf jij dat aan?

Het is haalbaar, in theorie dan. Is het ook de ideale situatie? Hoe werkt het in jouw team, met of onder jouw leiderschap? Hoe wil je dat het werkt? En wat kun je doen om dat te bereiken? Veel vragen, nog meer antwoorden. Waar het op neerkomt is: de theorie is prachtig, de praktijk vaak weerbarstig en - het mooiste - er is meer mogelijk dan je denkt.

De mooie theorie
Wanneer ben jij een goede leider voor jouw teamleden? Als ik die vraag stel in een rustige omgeving - we hebben tijd vrijgemaakt voor brainstormen en bespiegelen - dan is het antwoord vaak: als ik een voorbeeldrol vervul, inspirerend ben, mijn teamleden help groeien in hun functie en hen naar een hoger niveau til. Als je de medewerker vraagt waar een goede leidinggevende aan voldoet, krijg je als antwoord: iemand die mij begeleidt bij het beter beheersen van mijn werk, die mij helpt nadenken over de keuzes die we als team of individu kunnen maken, die het team helpt in het verduidelijken van de kaders waarbinnen we kunnen opereren en coacht in persoonlijke vraagstukken. Of: een leider die mij helpt beter te worden in mijn werk, opdat ik op een bepaald moment kan uitvliegen en het werk zelf kan doen zonder hulp.
Het doet me denken aan de Braziliaan Ricardo Semler, CEO en hoofdeigenaar van Semco, in Brazilië het meest geliefde bedrijf om voor te werken: zonder vaste werktijden en andere verplichtingen zoals bedrijfskleding. Velen bepalen zelf hoeveel ze verdienen, werknemers kiezen en beoordelen zelf hun baas en financiële informatie is beschikbaar voor iedereen. Semco-stijl is een nieuwe, menselijke, productieve, stimulerende en in alle opzichten lonende manier van werken.

Ricardo Semler spreekt niet over directie en middelmanagement, hij heeft het over consultants en coördinatoren. Minimale hiërarchie, waarbij wel veel zaken duidelijk worden neergezet en gecommuniceerd, inspiratie delen vanaf boven. Hij heeft zijn bedrijf van twintig hiërarchische lagen terug gebracht naar drie: consultants, coördinatoren en medewerkers. Tot zover de mooie theorie.

“Welke informatie deel jij met jouw teamleden?”

De weerbarstige praktijk
De praktijk is weerbarstiger. Veel leidinggevenden zijn vooral bezig met de dagelijkse operatie. Soms letterlijk als meewerkend voorman, soms als ‘vliegende keep’: invallen, ingrijpen en overnemen zijn dan aan de orde van de dag. En als ik dan de werkvloer oploop en ongeveer dezelfde vraag stel als eerder in die rustige setting - Wat is jouw taak als leidinggevende? - krijg ik, je snapt het, heel andere antwoorden: “Ik moet processen goed begeleiden, ingrijpen waar nodig, overzicht houden, boodschappen van het hoger management vertalen naar de vloer.” Deze discrepantie is volkomen begrijpelijk. Hoe kun je prioriteit geven aan de ontwikkeling van jouw teamleden als de druk van alledag zo zwaar weegt?

Bij BSO (buitenschoolse opvang) Natuur
Fontein in Amsterdam wilden ze dit patroon doorbreken. De eigenaren willen vooral niet de baas spelen. Ze hebben gehoord en gelezen over zelfsturende teams. Dat heeft geïnspireerd; ze zijn anders gaan kijken naar de medewerkers en naar de invulling van de rol als leidinggevende. Maar tegelijkertijd moet het wel een gezonde en groeiende organisatie zijn en zijn er veel wettelijke regels waar een BSO aan moet voldoen. Er is een duidelijke WHY (Simon Sinek) vastgesteld die leidraad is bij het nemen van beslissingen: ‘Kinderen mooie jeugdherinneringen geven in de stadsnatuur’. BSO NatuurFontein gaat er voor!

Informatie delen
Nu kom ik op een cruciaal onderdeel van nieuw leiderschap. Welke informatie deel jij met jouw teamleden? Welke inspirerende doelen en inzichten deel je met hen om uitgedaagd te worden? Hoe begeleid je hun ontwikkeling in denkprocessen? De antwoorden op die vragen zijn cruciaal om te komen tot goed functionerende zelflerende teams en zelfsturende organisaties.

Er zijn vele manieren van leidinggeven. Ieder doet dat vanuit zijn eigen voorkeursgedrag, zo weten we van Insights Discovery. Die voorkeursstijl beïnvloedt in belangrijke mate of en hoe medewerkers ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. De stijl-flexibiliteit van de leidinggevende is hierbij een belangrijk focuspunt. Als je durft, stem dan vooral veel af met je collega’s. Dat geldt voor leidinggevende en voor medewerker. Verschillende mensen met verschillende voorkeurstijlen zien hetzelfde anders. En de beste beslissingen komen voort uit diversiteit van inzichten.

Motivatie en talent
Wil jij bijdragen aan een inspirerend doel waar de organisatie naartoe kan groeien? Wil jij eraan bijdragen dat iedereen met motivatie betrokken is en iedereen zijn/haar unieke talent kan inzetten? Wil jij jouw collega’s zo helpen groeien, dat ze steeds minder jouw steun in acute situaties nodig hebben? Stel je voor dat jij jezelf compleet overbodig maakt! Dat jij gaat voor een volledig zelf-organiserend team