arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Nieuw leiderschap bij ABN AMRO

"Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder"
Tekst: Peggy Burghouts | Beeld: ABN AMRO

ABN AMRO heeft over aandacht nooit te klagen en de recente gedeeltelijke beursgang heeft weer voor veel belangstelling gezorgd. Wat minder mensen weten is dat deze grote bank actief bezig is met nieuw leiderschap. Waarom? En hoe dan? Wat is het beleid? En hoe werkt het in de praktijk? Alle reden voor een gesprek.

Ik praat met Karlijn van den Berg, hoofd staf van de ICT en Operations divisie (TOPS) bij ABN AMRO. Binnen TOPS, ook wel de backbone van de bank genoemd, worden alle operationele processen gefaciliteerd. Van den Berg heeft in haar portefeuille ook leiderschapsontwikkeling voor TOPS.

Sinds 2014 kent ABN AMRO drie nieuwe Leadership Qualities (afgekort LQ’s): people leadership, performance management en personal leadership. “Niks nieuws onder zon”, zegt Karlijn van den Berg, “maar het is wel voor het eerst dat we deze drie leiderschapskwaliteiten als onlosmakelijk geheel benaderen. In de oude setting was er meer nadruk op performance. Nu wordt heel expliciet gesteld dat je aan jezelf moet werken en jezelf moet ontwikkelen om je team beter te maken, om betere resultaten te halen. Dat vraagt echt om een andere benadering. Bij de introductie van de LQ’s liet Caroline Princen, lid Raad van Bestuur, aan duidelijkheid niets te wensen over: ‘Het gaat om de groei van jouw mensen, de groei van het resultaat en jouw persoonlijke groei. We verwachten van jou als leidinggevende dat je met al die drie dingen bezig bent’.”

Waarom al die aandacht voor het nieuwe leiderschap?
“Aandacht voor je team en voor persoonlijk leiderschap komt niet uit de lucht vallen. Wij zijn ervan overtuigd dat we als bank betere resultaten gaan boeken als we aandacht besteden aan onze leiderschapskwaliteiten. We staan als financiële sector voor veel uitdagingen. De oude gedachte van ‘Wij zijn alwetend en wij gaan het wel aan je uitleggen’ gaat niet meer op. We verkeren inmiddels al in de fase waarin we met onze klanten en ontwikkelaars van buitenaf apps gaan ontwikkelen; met de ‘oude’ top-downbenadering zou dat geen enkele kans van slagen hebben. De maatschappij vraagt – onze klanten en medewerkers vragen – om meer openheid en meer dialoog. Het zou mooi zijn als onze leiders dat horen, voelen en beleven; dat ze die connectie maken. Want dat is nodig om succesvol te blijven.”

Draait het om connectie maken?
“Connectie maken is de start. Vanuit de TOPS-divisie maken wij de doorvertaling van de LQ’s naar de dagelijkse praktijk. We willen een bijdrage leveren aan de strategische doelen. Bij deze LQ’s kom je dan op dingen als: openheid, kwetsbaarheid, persoonlijke connectie, vragen stellen en luisteren. Maar vooral ook op reflectie. Voordat we hieraan begonnen werd er heel weinig gereflecteerd. Er werd heel hard gewerkt door heel veel slimme mensen en reflectie werd vooral gezien als tijdverspilling. Dat is gelukkig aan het veranderen. Mensen zien nu de waarde ervan, zien dat reflectie een scherper perspectief geeft op wat er moet gebeuren. Zo maak je een connectie tussen werken aan leiderschap en hoe dat helpt om strategische doelen te realiseren. Het is de crux dat je die connectie duidelijk moet blijven maken. Leiderschap is geen doel op zich, het is een middel.”

Welke rol heeft de HR-divisie?
“De HR-divisie stimuleert dit proces en is een partner voor de business. Niet alleen door awareness te creëren, maar vooral door dat bewustzijn te vertalen van leiderschapskwaliteiten naar gedrag. De vragen zijn heel concreet: Ben je in staat een visie neer te zetten waar mensen zich aan willen verbinden? Creëer je een veilige sfeer in je team? Kun jij anderen laten stralen? We willen dat onze leiders echt meer de dialoog met hun team aan gaan, echt weten wat er speelt. Dat vraagt om kwetsbaarheid en openheid van de leider en van zijn medewerkers en dat lukt natuurlijk beter als er een veilige sfeer is. Anders is ook dat er echt gestuurd wordt op de drie LQ’s. Ze wegen zwaar mee in de selectie van leidinggevenden en nieuwe medewerkers en ook in de beoordeling van het zittend management.”

“Wij zijn ervan overtuigd dat we als bank betere resultaten gaan boeken als we aandacht besteden aan onze leiderschapskwaliteiten”

Hoe doe je dat in de praktijk?
“We hebben een aantal instrumenten tot onze beschikking die vooral gericht zijn op het aangaan van een open dialoog met onze medewerkers. Vanuit de kaders van de LQ’s bepalen we samen met het team aan welk gedrag we willen werken. Wat is relevant voor ons team? Wat houdt ons in het oude, welk gedrag helpt ons naar het nieuwe en hoe gaan we dit zichtbaar maken? Dit doen we in een zogeheten ‘teamdialoog’. Tussen twee van deze bijeenkomsten gaan we aan de gang met dat ‘nieuwe gedrag’, bijvoorbeeld meer delegeren of beter luisteren. Lijstjes met veranderpunten hangen aan de muur zodat ze voor iedereen herkenbaar zijn en blijven. En ik zet de ‘vergaderbarometer’ in, waarin we reflecteren op hoe bijvoorbeeld een managementteamvergadering is verlopen; op gedrag, niet op inhoud. Daarnaast houden we met enige regelmaat een ‘360° Leiderschap E-survey’, die vervolgens besproken wordt met je team en je leidinggevende. Het is een heel traject, maar we hoeven het gelukkig niet alleen te doen; we krijgen ondersteuning van zowel interne als externe facilitators.”

Hoe werk jij aan people leadership?
“Als leider heb je veel invloed op de sfeer in een team. Een veilige sfeer is heel belangrijk, ik besteed daar dan ook veel aandacht aan. Vanuit de eerdere leiderschapscompetenties werd ik getriggerd door ‘anderen laten stralen’. Ik vroeg me af of ik, als puntje bij paaltje komt, een ander wel echt laat stralen. Dat was een moment van reflectie. Ik probeer dit nu echt vorm te geven, maar ervaar dan ook de paradox. Want als je anderen laat stralen, wordt dat door je omgeving niet direct gekoppeld aan jouw succes. En dan rijst de vraag hoe het met jouw eigen zichtbaarheid zit. Waarom presenteer jij dat stuk niet zelf bij de Raad van Bestuur? In het verleden maakte je zo carrière. Daar schuurt oud met nieuw. Het leuke is dat we over dit soort issues wel de dialoog aangaan.”

Wat is jouw intern kompas in dit traject?
“Ik vertrouw heel erg op mijn intuïtie en gevoel. De uitdaging is om daarin te blijven staan. Ik heb geleerd niet te oordelen over de ander, maar te reflecteren op mezelf. Als het lastig is, vraag ik me af wat me precies raakt en wat de les is die ik kan leren. Ik richt me dan op het vinden van de weg naar binnen zodat ik weer meer in mijn kracht ga staan. En uiteindelijk verbetert dan de interactie en gaan dingen weer de goede kant op. Dat is mijn intern kompas, ik blijf dicht bij mezelf en dat heb ik altijd gedaan. Dat vind ik ook mooi aan ABN AMRO: die ruimte heb ik altijd kunnen nemen. Verder geloof ik oprecht: alleen ga je sneller, maar samen kom je verder. Ik heb een intrinsiek geloof dat we als collectief echt meer bereiken. Ik heb een hiërarchische positie ten opzichte van mijn team. Ik ben niet alleen maar van democratie en consensus, ik moet ook besluiten nemen. Ik probeer wel zoveel mogelijk ieders kennis, kunde en creativiteit daarin mee te nemen omdat we daar samen beter van worden.”

“Er is een paradox tussen controle houden en mensen de ruimte geven om te leren"

De paradox?
“Er is een paradox tussen controle houden en mensen de ruimte geven om te leren. In deze organisatie is controle hebben en houden erg belangrijk. We zijn een bank, een financieel dienstverlener. Het kader wordt alleen maar strakker, onder andere door strengere regelgeving van De Nederlandsche Bank en de noodzaak om processen nog meer lean en mean in te richten. We hebben checks en balances daarom ook hard nodig. De verleiding om directief en vanuit controle te opereren is heel groot. Maar er zijn situaties waarin we meer ruimte moeten geven aan ‘leren’. Een voorbeeld: We zijn bezig met het ontwikkelen van een soort zakelijk Facebook waarmee we bankbreed kennisdelen gaan faciliteren. Bottom-up, vanaf de werkvloer. Dan komt meteen dat ‘oude’ control-denken naar boven: Hoe houden we daar grip op? Hoe houden we de regie over wat collega’s delen? Terwijl dit juist zo’n gelegenheid is om dat hiërarchische denken even los te laten en het als leeromgeving voor iedereen te zien. Gelukkig is dat tegenwoordig wel bespreekbaar.”

Wat is de winst van minder vasthouden aan controle?
“Als je minder focust op controle en meer op leren krijg je meer openheid, mensen gaan zich uitspreken, er ontstaat meer empowerment. Als je met mensen emotioneel een connectie maakt, willen ze ook meer geven dan ze zouden doen als je alleen op controle zit. Soms help je mensen met vrijheid, maar als je ze alleen maar laat zwemmen is het ook niet oké. Je hoort het; ook ik blijf zoeken naar de balans.”

Nieuw leiderschap, andere medewerkers?
“De mensen die tegenwoordig instromen, willen geen manager van de oude stempel. Wil je voor de nieuwe generatie een interessante werkgever zijn, dan moet je loslaten en mandaten dieper in de organisatie leggen; het oude vanaf boven gestuurde model werkt voor hen niet meer. Dus zullen we echt de slag moeten maken. Het is een zoektocht en soms voelt het ook een beetje als een strijd. Blijven reflecteren helpt ons hierin. En ik heb de wijsheid niet in pacht, maar ik geloof echt dat meer menselijkheid in de organisatie het werk leuker en effectiever maakt. En dat maakt de strijd wel de moeite waard. Ik ben ervan overtuigd dat het uiteindelijk heel veel gaat opleveren: fulfilment, meer connectie met anderen, betere klanttevredenheid, betere resultaten! En daar ga ik voor.

WIE Peggy Burghouts

WAT Psycholoog en gecertificeerd senior practitioner European Mentoring en Coaching Council. Traint teams en coacht professionals al meer dan 10 jaar op het vlak van persoonlijke effectiviteit en leiderschapsontwikkeling. Weet de diepere laag te combineren met een praktische insteek. Werkt eclectisch en combineert diverse stromingen en technieken op dat wat er nodig is. Daarbij wordt ook gebruik gemaakt van Insights Discovery.

WAAROM Je kunt veel meer dan je denkt. Het is haar passie om mensen dat inzicht te geven en die kracht te laten voelen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *