arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Verandermoe

Tekst: JO KRILL
Veranderen hoort bij het leven en is dus van alle tijden. We weten ook dat veranderingen door de ontwikkeling van (communicatie)technologie veel sneller gaan dan ooit. Mensen moeten steeds meer prikkels zien te verwerken en hier passend op reageren. Dat leidt tot verandermoeheid. 
Laat ik beginnen met te zeggen dat ik niet geloof dat ieder mens per definitie weerstand vertoont bij verandering. Weerstand ontstaat alleen als het perspectief niet helder is, de noodzaak niet is aangetoond of als er sprake is van negatieve ervaringen. Soms heel begrijpelijk. Zo heb ik wel begrip voor de medewerker die na jaren trouwe dienst in de weerstand schiet als zijn zoveelste leidinggevende de volgende grote en meeslepende verandering of reorganisatie aankondigt.
De introvertere helft van onze collega’s heeft het niet zo op ‘alles moet anders’ of ‘we gaan iets nieuws doen’. Als er al veranderd moet worden, noem het dan niet zo. En als jij zelf als leider het lonkende perspectief helder voor ogen hebt dat aan de andere zijde van het verandertraject wacht, bedenk dan dat de anderen dat perspectief ook moeten leren zien en waarderen. Pas dan begint voor hen de reis van gedragsverandering en die duurt per definitie langer dan die van jou als initiator. Als het doel of perspectief niet duidelijk is of alleen duidelijk is bij de top van de organisatie, dan bouw je mislukking als het ware in. Verandering om de verandering dient geen doel.Organisaties veranderen niet, mensen veranderen ook niet. Structuren kunnen veranderen en gedrag van mensen kan veranderen, mits de juiste prikkels aanwezig zijn.

Ook tijd en tempo zijn van belang. Hou je hier onvoldoende rekening mee, dan moet je niet verbaasd zijn dat veel mensen verandermoe worden. Beweging ontstaat immers pas als mensen perspectief zien – ook voor zichzelf – en er respect is voor waar zij en de organisatie vandaan komen. Wat helpt is benoemen wat er al goed gaat en wat toekomstbestendig is. Realiseer je – en communiceer – dat in verreweg de meeste situaties eigenlijk maar een klein deel van het dagelijkse werk verandert, zelfs bij een grote verandering. Hoe geruststellend is dat voor de medewerkers. En hoe graag zullen zij dan de schouders eronder zetten om het nog beter, innovatiever, efficiënter te doen.

Soms vergeten verandermanagers dat het effect van ons gedrag nog steeds te vatten is in de eenvoudige formule K x A = E. Kwaliteit x Acceptatie = Effect. Meer aandacht voor acceptatie lijkt misschien vertragend te werken, maar leidt uiteindelijk tot versnelling en, nog belangrijker, tot resultaat. En dat zonder verandermoeheid.

WIE Jo Krill

WAT Sinds ruim 10 jaar partner bij Insights Benelux, bevlogen boardroom consultant en inlevend (team)coach. Passie voor de praktische toepassing van Jungiaanse psychologie bij verandering en transformatie van mensen, teams en organisaties.

WAAROM Een bijdrage leveren aan zelfinzicht en bewustwording en vandaaruit het beter leren benutten van potentieel en talenten geeft energie en voldoening. Essentie is wel dat het gericht is op de verwezenlijking van de ‘purpose’ van individu en organisatie.

  1. Ad van der Stadt Beantwoorden

    Leuk artikeltje dat z’n kracht haalt uit de eenvoud van de schets van de werkelijkheid. Ik ben het met name eens met het belang van het aangeven van het perspectief van een beoogde verandering. Dat hoeft overigens in mijn ogen niet altijd ‘positief’ te zijn. Duidelijkheid geven over de nabije toekomst als er niet gekozen wordt voor verandering (en wat dat kan betekenen voor de individuele medewerker), kan ook (extrinsiek) motiveren. Soms is dat ingewikkeld, als de leiding die bui wel ziet hangen, en de medewerkers niet. Dat is tegelijkertijd een cultuugegeven; de leiding heeft mogelijk al langer de rol en taak om te hoeden over haar ‘kudde medewerkers’. Dan is het in mijn ogen zaak dat er in de organisatie iets gaat veranderen in termen van verantwoordelijkheid nemen. Medewerkers die niet geleerd hebben, c.q. de kans hebben gekregen zich verantwoordelijk te voelen, koesteren zich in hun rol van ‘horige’. Daar hoort bijna als vanzelf openlijk of heimelijk verzet, bij.

  2. Ellen de Jong Beantwoorden

    Prima verhaal, Jo. En heel herkenbaar. De veranderdaadkracht heeft vaak al wel een voorgeschiedenis gehad in een MT. Daar wordt er al een tijdje op gekauwd. Vervolgens wordt de medewerkers die kans wel eens ontnomen. En, inderdaad, geef je organisatie niet het idee dat er nu niets goed is en alles beter moet. Respect voor wat er in jaren is opgebouwd is belangrijk. En luister naar de zorgen. Zonder die als weerstand te bestempelen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *