arrow-left-lightarrow-leftarrow-right-lightarrow-rightarrow-thin-left arrow-thin-right browser-search cup heart indicator laptop layers layout-4boxes layout-sideleft mail-heart mail map-pin mixer mouse nav paintbucket pencil-ruler phone picture play video
Insights On Topic

Zelfsturende teams

Het einde van leiderschap of ander leiderschap?
Tekst: Anette Moerkerken

Het concept van ‘zelfsturende teams’ wordt steeds vaker ingevoerd, vooral binnen de ICT. De laatste jaren zet deze trend langzaam door naar andere branches, zoals bijvoorbeeld de zorg en het onderwijs. Redenen om dit te doen lopen uiteen, maar bezuinigingen en het verbeteren van bedrijfsresultaten worden vaak genoemd. Teams zouden op deze manier van ‘performing’ naar ‘high performing’ groeien. Maar is het wel echt zo dat een team ‘high performing’ wordt op het moment dat de leidinggevende verdwijnt?  Zo simpel werkt het niet helaas, blijkt uit gesprekken die ik met verschillende onderzoekers en ervaringsdeskundigen heb gevoerd.

Zelfsturende teams bestaan uit een vaste groep mensen die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een bepaald proces. Voorwaarde is een expliciet gemeenschappelijk doel, waar iedereen in het team volledig achter staat. Een voorbeeld van zo’n doel in de zorg kan zijn: zorgen dat iedereen in een bepaalde wijk de zorg krijgt die hij of zij nodig heeft. Teams krijgen hierbij de vrijheid om zelf te bepalen hoe zij het werk verdelen en organiseren. Door deze gezamenlijke verantwoordelijkheid en vrijheid kunnen teams efficiënter werken en vaak sneller passende oplossingen bedenken voor de vragen die zich op dat moment voordoen.

Welke redenen zie jij nog meer waarom steeds meer organisaties werken met zelfsturende teams?
Stefan van Langevelde -  zelfstandig ondernemer en gespecialiseerd in onderzoek naar zelfsturende teams en gespreid leiderschap: Organisaties zijn vaak vanuit het verleden nog hiërarchisch ingericht en opgeknipt in aparte afdelingen. Elk ‘team’ heeft daarin een eigen taak. Denk bijvoorbeeld aan de salarisadministratie, de marketing of verkoop. Deze structuur heeft in de huidige tijd vaak tot gevolg dat medewerkers - vooral in grote organisaties – het overzicht verliezen en daardoor niet goed kunnen inspelen op de steeds sneller veranderde omgeving. Organisaties moeten tegenwoordig snel en met het juiste maatwerk kunnen reageren op het hier er nu. Ik zie dat steeds meer werk in organisaties niet meer te vatten is in cijfers, protocollen en procedures. Het werken in teams met daarin verschillende expertises en de vrijheid om het team flexibel aan te kunnen passen aan de desbetreffende vraag is daarvoor een mogelijke oplossing.

Marijke Versteeg - Teamleider van twee Wijkteams in Amersfoort: Het ‘Wijkteam’ is hier een goed voorbeeld van. Sinds begin 2015 zijn gemeenten zelf verantwoordelijk voor jeugdzorg, werk & inkomen en zorg voor langdurig zieken en ouderen. De ‘Wijkteams’ geven hier uitvoering aan. Zij zullen bij  de meer complexe zorgvraag ook de expertise van verschillende zorgorganisaties inzetten en ter plekke op elkaar moeten afstemmen.

Betekent dit het einde van het begrip leiderschap? Of komen hier wellicht andere vormen van leiderschap bij kijken?
Hildert Zoethout - Onderzoeker naar teamleren en verbonden aan de Wageningen University: Mijn ervaring is dat een team nooit helemaal zelfsturend is. Allereerst opereren zij in een omgeving waarin zij beïnvloed worden door de organisatie waar ze onderdeel van uit maken en mogelijke andere stakeholders. Bij docententeams in het beroepsonderwijs zijn dat bijvoorbeeld de studenten, hun ouders en de beroepspraktijk van de branche waar zij voor opleiden. Naast andere factoren stuurt deze omgeving  het team in het nemen van besluiten. Ook ervaar ik dat teamleden er vaak baat bij kunnen hebben dat er  iemand aan het team verbonden is die niet alleen met de inhoud bezig is maar ook het grotere plaatje in de gaten houdt, iemand die een aantal jaren vooruit kijkt.

Stefan: In een zelfsturend team hoeft niet per definitie één teamleider te zijn. We denken bij leiderschap vaak dat er één sterke grote held is die ons gaat redden van de afgrond. Zo iemand moet charismatisch zijn, krachtig zijn, een goede lange termijn visie hebben etc. Allemaal verschillende eisen waar één persoon aan moet voldoen. Maar dat is niet realistisch en ook niet allemaal gelijktijdig nodig. Je kunt als team ook kijken naar wat hebben we aan leiderschap nodig op dit moment en wie uit ons team heeft de beste kwaliteiten om die rol nu te vervullen. We spreken dan van gespreid leiderschap.

Vaak zijn managers bang voor het schrappen van de zogenaamde ‘tussenlaag’. Wordt het in de praktijk geen chaos zonder duidelijk leiderschap?
Stefan: Die angst is niet helemaal onterecht denk ik. Het is een andere manier van werken waar je aan moet wennen. Je bent gewend aan het feit dat de manager zegt wat je moet doen. Wanneer je gaat werken met zelfsturende teams is dat ineens onduidelijk en dat kan zorgen voor frustraties. Dit is  een tijdelijke situatie waar je als team en organisatie doorheen moet.

Hildert: Het is belangrijk om gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen voor de geleidelijke invoering van zelfsturende teams en daar geen ‘top down proces’ van te maken. Zowel bij de samenstelling van de teams, het bepalen van de teamdoelen als de structuur er omheen, is het belangrijk om de teamleden te betrekken.

Marijke Versteeg: Ik ben in 2013 gestart met een pilot voor een wijkteam (‘sociaal team’). Er waren geen protocollen, geen procedures en geen regels. Het enige waar we mee gestart zijn, is een aantal leidende principes. Een voorbeeld daarvan is: ‘de veiligheid van het kind staat altijd centraal’. Deze principes zorgden ervoor dat het team heel flexibel en snel kon inspelen op de voortdurende veranderingen. Je kunt nog niet spreken van een zelfsturend team, maar je ziet wel dat het team veel meer zelf naar oplossingen zoekt en zich minder afhankelijk van mij als teamleider opstelt.

Stefan: Je moet wel durven loslaten. Het team moet zichzelf ontwikkelen en je weet niet waar het zich naartoe ontwikkeld. Er is geen concreet stappenplan voor de ontwikkeling van een ‘normaal team’ naar een zelfsturend team. Het is een compleet andere manier van kijken naar organisaties. Als je wil blijven ontwikkelen en innoveren, dan moet je als organisatie omarmen dat niet alles gelijk duidelijk is en dat dingen andere vormen aan kunnen nemen dan je van te voren verwacht had. Essentieel is om met elkaar in gesprek te blijven over of iedereen nog het goede doet. Doelstellingen en/of resultaatafspraken die samen gemaakt zijn geven richting en bieden de mogelijkheid te evalueren.

Hoe zit het met beoordelen? Bij het hiërarchische model kennen we de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Hoe werkt dit in zelfsturende teams of teams met gespreid leiderschap?
Stefan: Deze manier van iemand zijn functioneren bespreken werkt vaak niet erg motiverend en wordt ervaren als een vorm van verantwoording afleggen. Liever spreek ik daarom van Feedback geven. Feedback is gericht op ontwikkeling en leren. Het is mooi als teamleden het er samen over kunnen hebben wanneer iets minder goed gaat en ook over wanneer iets goed gaat. Hoe je dat in de toekomst kunt voorkomen en hoe je juist meer van het goede kunt doen. Alleen op die manier kun je als team groeien naar ‘High Performing’.

En wat als er conflicten zijn in een zelfsturend team?
Stefan: Gaat het wat stroef tussen twee of meerdere teamleden dan zijn we normaal gesproken geneigd om naar ‘boven’ te kijken. Om aan de leidinggevende te vragen wie er gelijk heeft. Een leidinggevende kiest dan vaak een kant, maar daarmee is het conflict niet opgelost. Binnen het concept van gespreid leiderschap of zelfsturende teams wordt er daarom vaak voor gekozen om een (externe) coach aan te stellen. Deze coach is geen vervanging voor de leidinggevende, maar wel iemand die onafhankelijk het proces kan begeleiden. Een coach is niet bezig met wie wel of geen gelijk heeft maar helpt de teamleden met hoe zij onderlinge problemen kunnen oplossen.

Hoe kan een zelfsturend team uitgroeien tot een High Performing Team?
Stefan: Het is belangrijk om een team bewust te maken van het feit dat zij het met elkaar moeten doen en dat zij daarvoor een ieders talenten, meningen en zienswijzen nodig hebben. Een instrument als Insights Discovery helpt zichtbaar maken dat er verschillende mensen aan tafel zitten met allemaal hun eigen kwaliteiten en voorkeuren in gedrag en communicatie. Dit inzicht zal het team helpen om efficiënter samen te werken richting dat gemeenschappelijk gedragen doel en hen absoluut een stapje dichter bij ‘high performance’ brengen.

Anette Moerkerken

Anette Moerkerken traint en coacht teams die zich (willen) ontwikkelen. Ze is gespecialiseerd in het tot stand brengen van verbinding tussen mensen. Anette gebruikt Insights Discovery in combinatie met andere praktische werkmethoden, zodat medewerkers zichzelf en anderen beter leren begrijpen en daardoor bewuster en gerichter kunnen samenwerken.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *